Введение 3

1. Теоретические аспекты адаптации персонала при слиянии и реорганизации компаний 5

1.1. Общая характеристика процесса слияния и реорганизации компаний на основании обзора литературных источников 5

1.2. Особенности слияний и поглощений компании в России 16

1.3. Основные особенности и проблемы адаптации персонала при слиянии и реорганизации компаний 25

2. Практические аспекты исследования поведения персонала в при слиянии с Софья» 33

2.1. Экономическая характеристика организации 33

2.2. Цель, этапы, методики исследования проблем адаптации персонала в связи со слиянием с 38

2.3. Интерпретация результатов исследования 45

3. Предлагаемые мероприятия по решению проблем адаптации персонала при слиянии компаний и 57

Заключение 65

Литература 72

Приложение 1. Опросник по методике эмоционального выгорания ()

Приложение 2. Методика «Ценностные ориентации» М. Рокича

Приложение 3. Тест определения психологического климата группы ()

Приложение 4. Методика изучение мотивации профессиональной деятельности Замфир

Актуальность. На современном этапе слияния, поглощения и реорганизации компаний приобретают все более массовый характер. К объединению и реорганизации компании подталкивают возможность снижения издержек, более эффективное использование мощностей, выход на новые рынки, возможность обмена ценным опытом и знаниями, а также другие причины. Подобного рода изменения резко увеличивает потенциальную эффективность организации, при условии, что создаваемая новая система отношений не вступает в противоречия со старой, а наоборот, органично ее дополняет.

Тем не менее, аналитики говорят о многих причинах неэффективности слияний, поглощений и реорганизаций предприятий .

Одним из важнейших и перспективных направлений, разрабатываемых в

Сопротивление персонала интеграционному процессу при слияниях и поглощениях можно рассматривать как частный случай реакции работников на любые организационные изменения. Сопротивление - это нормальная психологическая реакция людей на изменение внешней среды, поэтому роль руководства компании должна заключаться в помощи своим подчиненным в адаптации к новым условиям с минимальными моральными издержками и без негативных последствий для организации.

Информационная база. НА процесс исследования влияние оказали труды таких отечественных ученых, как Андреева Т., Беленькая О., Владимирова И., Леонов Р., Рудык Н. и др., а также зарубежных исследователей: Брейли Р., С. Майерс, Р. Дж. Хэнсон, Мэкхем Д., Стиглер Г. и др. Также в работе широко использованы средства массовой информации , словарные и справочные издания, учебные пособия по менеджменту и психологии.

Цель работы – исследовать проблему адаптации персонала при слиянии компании на примере швейной фабрики.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач, определивших логику дипломной работы и ее структуру:

¾ рассказать о практике слияния и реорганизации компаний;

¾ исследовать сущность проблемы адаптации персонала при слияниях и реорганизациях компаний;

¾ привести краткую характеристику исследуемого предприятия;

¾ произвести анализ состояния адаптации персонала на швейной фабрике;

Объектом исследования является швейная фабрика.

Предмет исследования – адаптация персонала в условиях слияния и реорганизации предприятия.

1. Теоретические аспекты адаптации персонала при слиянии и реорганизации компаний

1.1. Общая характеристика процесса слияния и реорганизации компаний на основании обзора литературных источников

С конца девятнадцатого века в американской экономике и в некоторых западноевропейских странах наблюдались (с интервалом в 15-20 лет) периодические волны слияний (mergers). Такие волны слияний отличались заметным размахом: так, в обрабатывающей промышленности США первая волна слияний (1гг.) непосредственно затронули предприятия, на которых в 1900 г. было сосредоточено не менее 15% всех рабочих и служащих (46. с. 157).

На протяжении двадцатого столетия слияния и поглощения вызывали активный научный и общественный интерес. Многие экономисты и политические деятели видят в них одно из важных проявлений рыночной дисциплины; конкуренция на рынке корпоративного контроля может о роли слияний и поглощений, их особенностях в условиях перехода к рынку стала актуальна фирмы и разделение на материнскую и дочернюю, т. е. создание холдинга (23, с. 48-51). и предлагают следующую таблицу (33, с. 72):

Таблица 1.1

Матрица соответствия экономических форм реструктуризации и форм реорганизации юридического лица по Гражданскому кодексу РФ

Обозначения: * - соответствие понятий; + - происходит; - - не происходит.

Ю. Иванов дает наиболее общую, типологию (14, с. 317). Отправным пунктом является понятие «трансформация», заимствованное из научного менеджмента. Под трансформацией предприятия (предприятий) понимается организационно-экономическое преобразование, при котором меняется состав юридических лиц, участвующих в преобразовании. При этом выделяются следующие виды (1, часть 1, ст.57):

¾ создание;

¾ соединение (слияние как прекращение деятельности двух или более свою деятельность с передачей всех прав и обязанностей вновь создаваемому предприятию);

¾ деление (разделение как прекращение деятельности предприятия с передачей всех прав и обязанностей вновь создаваемым предприятиям, выделение как передача части прав и обязанностей вновь создаваемому предприятию без прекращения деятельности);

¾ разъединение (предприятия, выходящие из объединения, не меняют юридического статуса, состав юридических лиц уменьшается на единицу);

¾ ликвидация.

Трансформация предприятий, рассмотренная в данном контексте (изменения в составе юридических лиц) не позволяет выявить экономические особенности

¾ реструктуризация в правовом плане (предметом является только реорганизация юридического лица (фирмы) как субъекта права, включая слияния и присоединения в терминах российского законодательства);

¾ реструктуризация группы компаний (легализация холдинга и владельцев);

реструктуризация в производственном плане, т. е. изменение производственно-технологической структуры предприятия, реструктуризация предприятия как объекта собственности фирмы (предметом является имущественный комплекс, используемый для предпринимательской», «реорганизация» и «преобразование» предприятий (групп) как синонимы, предполагая не только правовые, но экономические и прежде всего «собственнические» аспекты процесса.

Наконец, необходима еще одна итерация, которая позволит дать относительно строгие определения собственно «слияниям» и «поглощениям». Вместе с тем и здесь существует расхождение в определениях.

Традиционно «слиянием» считается любое объединение двух или более компаний в одну, при котором остальные участвующие в сделке компании прекращают свое существование.

Объективность таких различий связана с элементарным заимствованием англо-американских терминов, которые не имеют однозначного толкования. Немало различий имеется и в национальной деловой практике. Отсутствие лиц, как слияния (две или несколько компаний объединяются в одну новую – новый субъект права), поглощении (одна или несколько компаний присоединяются к существующему юридическому лицу), разделении (юридическое лицо распадается на два и более новых субъектов права), выделении (передача части имущества вновь создаваемому субъекту права без прекращения деятельности компании-донора).

Для целей данного исследования более целесообразно, видимо, исходить из общепринятых определений, используемых в теории корпоративных финансов и мировой практике такого рода операций и базирующихся на конкретной технике. Так, три основные формы, используемые на мировом рынке корпоративного контроля и которые занимают более 85 % объема сделок (34, 35), следующие:

1) Слияния (merger) – обычно синонимично дружественному поглощению (двух компаний, условия которого вырабатываются в переговорном процессе, причем менеджеры корпорации-цели выступают на этих переговарах прежде всего как агенты акционеров.

2) Поглощения (takeover) - оплаченная сделка, в результате проведения которой происходит переход прав собственности на корпорацию, чаще всего сопровождающийся заменой менеджмента купленной корпорации и изменением ее финансовой и производственной политики. В сделке участвуют две стороны: корпорация-покупатель и корпорация-цель.

Цели в условиях сопротивления со стороны руководства или ключевых участников компании. Признание характера сделки «враждебным» зависит скорее от реакции менеджеров и (или) акционеров/участников (что имеет место в российской практике) компании-цели, если атакующая компания выполнила все требования органов регулирования об афишировании своих действий (22, с. 35-39).

3) Выкупы долговым финансированием (LBO–leveraged buyout) с сер. 80- х гг. – финансовая техника (а не операция), при помощи которой открытая корпорация (public corporation) преобразуется в закрытую корпорацию (private corporation). Группа внешних или внутренних (менеджеры) инвесторов выкупает все находящиеся в обращении акции корпорации, причем выкуп на 80-90 % финансируется за счет эмиссии долговых обязательств (чаще всего организаций являются:

¾ концентрация финансовых и управленческих ресурсов, необходимая для реализации стратегии развития;

¾ расширение спектра предоставляемых услуг;

¾ расширение клиентской базы;

¾ построение филиальной сети и модернизация организационной структуры в соответствии с потребностями развития бизнеса ;

¾ повышение эффективности функционирования отдельных служб и подразделений;

¾ сокращение издержек за счет оптимизации процесса предоставления услуг, реорганизации дублирующих подразделений.

¾ Как показывает практика, проведение мероприятий по реорганизации посредством слияния является долговременным и широкомасштабным проектом, систем управления, учета, документирования;

¾ анализ сильных и слабых сторон участников с целью выбора тех направлений, где ожидается наибольший синергический эффект;

¾ группы организаций для выработки конкурентной стратегии;

¾ формирование оптимальной организационной структуры.

Такие комплексные проекты, как правило, осуществляются в несколько этапов, что позволяет четко отслеживать промежуточные результаты и координировать работы, ведущиеся по разным направлениям. Поэтому, в процессе реализации проекта реорганизации предприятия целесообразно выделить следующие этапы:

Основная задача руководства - сформировать так называемый штаб слияния - специальную рабочую группу, отвечающую за подготовку и реализацию процесса.

В целом обобщение практики успешных слияний позволяет предложить пошаговую модель межкорпоративной интеграции. Данная модель описывает типичные проблемы и риски, с которыми сталкиваются компании-участники слияния на каждом этапе процесса и, соответственно, - способы их минимизации.

1.2. Особенности слияний и поглощений компании в России

Оценка масштабов процесса слияний и поглощений в России зависит от выбранного методологического подхода.

¾ При наиболее широком подходе многие крупные приватизационные сделки могут расцениваться как дружественное или враждебное поглощение, и тогда периоде;

¾ единичных вторичных трансакциях;

¾ крупных компаниях.

Альтернативные ограничения в данном случае носят объективный характер (как для слияний, так и для поглощений):

¾ Фактически только враждебные поглощения гипотетически ведут к компенсации несовершенства корпоративного управления через насильственную смену менеджеров. Этот рынок - собственно рынок корпоративного контроля - получил наибольшее развитие в России, хотя и его активизация в различные периоды связана прежде всего с экспансией

Если же рассматривать весь спектр классических (общепринятых в мировой практике) и специфичных для России методов поглощения (включая, например, поглощение через банкротство), то объемы такого рода операций довольно значительны.

Следует также отметить, что указанные процессы характерны преимущественно для той части российских предприятий, по поводу которых, во-первых, потенциально могли возникнуть конкурентные отношения «инсайдер »-«аутсайдер» (т. е. рентабельных или перспективных), и, во-вторых, сама дирекция имела конкретные стратегические планы на будущее. Если же менеджмент продолжал пассивное существование, мало интересуясь дальнейшей судьбой АО, то перспективами АО могли стать в лучшем случае - поглощение аутсайдером, в худшем - использование активов АО дирекцией для личных нужд.

Выявление особенностей слияний и поглощений в России представляет самостоятельный интерес. В этом контексте целесообразно выделить несколько групп.

Первая группа особенностей связана с различиями в причинах данных процессов.

¾ спонтанно. Вместе с тем слияния и поглощения (интеграция, нности (35, с. 9). Тем не менее слияния и поглощения практически не затрагивают организованный фондовый рынок и рыночная цена акций на вторичном рынке не имеет существенного значения. Крупнейшие «голубые фишки» с относительно ликвидным («премия слияния»), так и проиграть (если новый собственник будет проводить политику, ущемляющую их права). При этом неликвидность акций не позволяет им в подавляющем большинстве случаев оценить выгодность продажи;

¾ Особая значимость такого фактора, как личные соображения руководителей (хотя такие мотивы обычно не признаются публично и оцениваются крайне негативно, как идущие вразрез с экономической эффективностью). Практически поголовная идентичность менеджеров предприятий и его владельцев (помимо обычных амбиций наемных менеджеров, свойственных и для других стран) приводит к тому, что слияние с более крупным конкурентом часто воспринимается как проигрыш конкуренту;

¾ Сложная и непрозрачная структура (собственности) компаний обусловливает минимум открытости при совершении данных сделок.

¾ Организация корпораций как «группы компаний» делает выкуп активов уже действующего предприятия гораздо более технологичной и менее», контроль финансовых потоков, давальческие механизмы, соглашения об использования «денежных суррогатов» и т. д.) является более предпочтительным, чем юридическое оформление слияния или поглощения. Помимо финансовых затрат такого оформления, часто необходимо преодоление сопротивления региональных властей, конкурентов, криминальных структур, что под силу только очень крупным группам со связями в федеральных органах власти;

¾ Региональные власти не имеют возможности непосредственного законодательного регулирования интеграционных процессов (как это имеет место в США), но обычно участвуют в сделках в пользу одной из сторон;

¾ , судебная инстанция, криминальная группировка, которым со всей ием компании и применением LBO – долгового финансирования и выпуска «мусорных облигаций» (бизнес «налетчиков» - raiders) практически почти не распространена;

¾ Несмотря на нераспространенность такого бизнеса «налетчиков», достаточно редки и добровольные «дружественные» слияния и поглощения. Особенностью России является преобладание жестких враждебных поглощений с использованием «администартивного ресурса»;

¾ Имеют место финансовые ограничения для агрессивного поглощения

¾ Среди методов защиты преобладание административно-силовых и судебных методов (до и после поглощения), хотя это в равной степени можно отнести и тактике агрессора ;

Итак, человеческий фактор оказывает огромное влияние на процесс реорганизации. Напряженный моральный климат в связи с кадровыми принимает необходимые меры для обеспечения успеха в будущем.

Процесс адаптации персонала к новой интегрированной структуре можно условно разделить на несколько этапов (4, с. 12-15):

¾ подведение итогов прошлого профессионального опыта и формирование позитивного представления о своей роли в нем. Развитие навыков

определение роли сотрудника в новой концепции компании и, руководство предприятия должно уделить внимание мотивации сотрудников, поддержки благоприятного климата в коллективе. В-третьих, нельзя исключать возможность замены кадрового состава на более профессиональных, опытных сотрудников, тем более, что доступными становятся первоклассные специалисты, ранее труднодоступные для найма, и упустить такую возможность было бы неразумно для руководства. В условиях увеличения объема производства могут потребоваться дополнительные кадры на уже существующих участках, а также специалисты во вновь создающиеся службы развития организации. В начале организационных изменений очень важно создать атмосферу конкурентной среды для персонала предприятия. Конкуренция даст возможность выявить сотрудников, способных активно включиться в реорганизацию в позициях разработчиков. лидеров, организаторов. Существенное внимание должно быть уделено тому, чтобы оградить процессы стратегического изменения от конфликтов с текущими делами. Для этого необходимо четко разделить ответственность за поддержание функционирования и реорганизацию, возможно появление

При успешном прохождении предыдущих этапов организация переходит к мобилизации всего персонала и реорганизации. Остается лишь незначительная часть оппозиционеров, которые либо постепенно приспосабливаются к новым условиям, либо покидают организацию.

Перечислим наиболее распространенные ошибки руководства при слиянии/реорганизации предприятия:

¾ до последнего момента информация скрывается, а слухи распространяются;

¾ сотрудники не знают, что будет происходить, как и в какие сроки;

¾ уменьшается инновационная активность сотрудников (новые идеи, готовность браться за проекты с определенным уровнем риска);

¾ возрастает количество конфликтных ситуаций между работниками и руководством;

¾ изменяются требования работников к уровню вознаграждения;

¾ возрастает процент подачи заявлений об увольнении;

¾ снижается производительность труда.

¾ Это далеко не исчерпывающий перечень возможных реакций персонала, которые препятствуют достижению компанией поставленный перед организационными изменениями целей. При слияниях и поглощениях ситуация только усугубляется тем, что в болезненный для организации и потенциально конфликтный процесс вовлекаются как минимум две

¾ новые рынки;

¾ ликвидация рынков;

¾ давление потребителей;

¾ новая продукция;

¾ новые услуги;

¾ новые конкуренты;

¾ снижение прибыли;

¾ потребность в новых инвестициях;

¾ потребность в новой недвижимости;

2. Сдерживающие силы:

¾ затраты на проведение изменений;

При этом «размораживание» текущей ситуации – это внушение всему персоналу необходимости перемен; внедрение программы изменений, а «замораживание» новой ситуации - это когда изменения укореняются.

Чем больше руководитель консультируется с работниками, тем больше они ощущают, что контролируют ситуацию, а не являются объектом манипуляций. Ощущение кризиса может, к удивлению, помочь направить или приобретение большей гибкости, они не дадут эффекта, пока работникам не объяснят, как это можно осуществить, и не позволят отработать все в теории, прежде чем применить на практике. Этого можно достичь посредством ролевых игр в рамках процесса, обучения и при рассмотрении конкретных хозяйственных ситуаций (кейс-стадиз). Следует также разработать новую документацию: должностные инструкции работников, руководства по повышению качества, осуществлению рабочих операций или продаж.

Важно выбрать таких сотрудников, которые действовали бы как поборники перемен («чемпионы перемен»), увлекая коллег энтузиазмом, отслеживая процесс и вмешиваясь там, где необходимо что-либо исправить. Не обязательно такие работники должны быть менеджерами, однако подобная деятельность может хорошо содействовать карьере, развивая способных людей и выдвигая их на руководящие роли.

Полное наименование предприятия: открытое акционерное общество «Узор». Сокращенное наименование – . Дата государственной регистрации: Официальной датой возникновения считается 25 июня 1997, когда было осуществлено распределение акций среди учредителей - государственная регистрация. Численность работающих на анализируемом от уставной деятельности.

3. Результаты определение психологического климата группы ()

Исследование социально-психологического климата позволяет оценить, как взаимодействуют сотрудники между собой, в группах и между группами. В ходе исследования было проведено несколько тестирований с целью выявления основных недостатков и позитивных моментов межличностных отношений.

В ходе исследования были получены результаты, представленные на рис.2.3.

Рис. 2.3. Отношение сотрудников к коллективу

Итак, 69,6 % всех опрошенных сотрудников показали, что их коллектив, в основном, положительного характера; 26,4 % считают, что их бывают разные ситуации и разные люди; 4 % полагают, что их коллеги малоприятные люди.

Исходя из этого, большинство сотрудников считают, что их коллектив – вполне хорошие люди,

4. Результаты исследования по методике изучения мотивации профессиональной деятельности (К. Замфир в модификации А. Реана)

Сводная оценка мотивов профессиональной деятельности сотрудниками и представлена соответственно в табл.2.5 и табл.2.6.

Таблица 2.5

Таблица 2.6.

Сводная таблица оценок мотивов профессиональной деятельности сотрудниками (%)

Итак, из табл. 2.5 и 2.6 ясно видно, что мотивы деятельности у сотрудников и не совпадают. В то время как сотрудники расставляют приоритеты следующим образом:

¾ потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других (92%);

¾ стремление избежать возможных наказаний или неприятностей (50%)

Далее мы попытаемся рассмотреть организационный уровень, фирму в целом, ее культуру, и стратегию, - все то, что позволяет сотрудникам фирмы легко адаптироваться к изменениям и вселяет в них уверенность. При проведении некоторых тестов, а также в личных беседах с сотрудниками были выявлены определенные «разрывы» внутри компании. Анализ этих «разрывов» поможет сосредоточиться на существующих проблемах и понять, какие изменения следует внести в культуру компании, чтобы она помогла ускорить процесс адаптации персонала к изменениям и упрочить свое положение в глазах своих сотрудников. Итак, ниже представлена сводная таблица «разрывов» внутри системы организации (табл.2.7).

Таблица 2.7

Разрывы внутри системы организации и

Данная таблица охватывает большинство проблем в организации, которые складываются различные формы сопротивления изменениям. Достаточно большое количество людей испытывает неудобство в связи с новыми условиями работы. Многие стараются уйти от проблем, наблюдая за тем, что происходит в компании. Принимая политику невмешательства, они затормаживают процесс адаптации и вводят элемент неопределенности в саму компанию. Данную тактику ввели и успешно воплотили в жизнь большинство и более негативными по отношению к работе, людям и руководителям. Другую форму сопротивления – когда возникает понятие, что что-то надо менять, но все же окружающее нравится – опять-таки приняли некоторые работники, пришедшие из. В целом обстановку среди сотрудников можно охарактеризовать как напряженную, люди ожидают сокращений и увольнений, бояться сделать что-либо не так, показывают высокий уровень личностной тревожности, что не может не сказываться на психологическом климате в целом.

Разумеется, сотрудники воспринимают изменения более спокойно. Многие приняли тактику самоизменения и принятия любых изменений как должного. Из-за яростного сопротивления слиянию, некоторые работники ушли из компании по собственному желанию. Если в январе 2005 г. эта цифра составляла 9 человек в месяц, то в ноябре число ушедших уже достигло 17. Необходимо заметить, что эти увольнения наблюдались в, о которых последнее никогда и не думало. Не получая необходимой информации «сверху», работники обращаются к коллегам, и в результате ложные представления о проблем методом прямых контактов, лицом к лицу. Как правило, в результате выясняется, что не были как следует разъяснены цели изменений или люди просто не поняли, что к изменениям принуждает сам рынок. Однако избежать сопротивлений невозможно.

Поэтому необходимо попытаться решить возникшие проблемы и уменьшить уровень сопротивления сотрудников настолько, насколько это возможно.

Данное исследование позволило оценить процесс адаптации персонала к изменениям внутри организации и выявить основные проблемы, происходящие в среде сотрудников предприятия. Приведенные ниже рекомендации направлены на решение некоторые из этих проблем. Осуществление данных кампаний необходимо для того, чтобы помочь сотрудникам и приспособиться к новым условиям труда и безболезненно пережить этот процесс.

¾ Для начала руководству следует отдавать себе отчет, что подобное поведение персонала неизбежно при любых слияниях и поглощениях. Оно является нормальной психологической реакцией на изменение окружающего мира и представляет собой попытку адаптации к новым условиям. Однако во власти

Среди основных практических задач, которые должны быть решены на этих этапах:

¾ построение единой команды (включая проведение сокращения, если таковое требуется);

¾ проведение информационной компании (обеспечивающей, помимо прочего, и эмоциональную поддержку персонала);

¾ дополнительное обучение сотрудников.

Успешно и ведут к состоянию беспокойства, страха, тревоги, фрустрации сотрудника, что и приводит к сопротивлению изменениям, вплоть до добровольного ухода ценного персонала в столь ответственный для организации момент. Поэтому очень важно сделать процесс изменений в компании ясным, понятным для каждого целей слияния или поглощения. Предлагаем пункты, которые необходимо будет учесть в выступлении и донести до сотрудников ввиду выявленных различий в их ценностных и мотивационных установках:

А) Подведение итогов и восхваление прошлого. Сжатая и обязательно правдоподобная история прошлого за определенный период с изложением существа дела, объективных фактов, надежд и мечтаний участников, а также средств их достижения. Должны быть представлены ценности, существенные для слушателей.

Б). Обоснование изменений, т. е. объяснение аргументированной причины, объясняющая нововведения.

В). Создание преемственности между прошлым и будущим. Все значительные изменения встречают активное сопротивление, поэтому следует мотивировать изменения и сообщить, что часть ценностей прошлого будет сохранена и продолжит свое существование в новой форме.

¾ акцентировать внимание на положительных сторонах слияния для каждого.

Данное мероприятие призвано показать сотрудникам, что им доверяют и рассматривают как полноправных членов организации, а также позволит создать атмосферу внутреннего предпринимательства, питая новые идеи работников и делая организацию более гибкой в условиях современного рынка.

3. Руководству предприятия следует принять во внимание факт, что помимо объявления новых принципов работы и разъяснения причин их возникновения, информационная компания при слиянии должна отражать понимание руководством переживаний сотрудников и сложностей, которые последним приходится преодолевать. Человеческое понимание и сопереживание ничего не стоят предприятию, но оказывают серьезное положительное влияние на персонал.

4. Рекомендуется провести собрание, на котором сотрудникам будет дана возможность выплеснуть все свои переживания и недовольство. Подобное - построения команды, которая способна успешно провести организационные изменения. Эта команда должна пронизывать всю организационную структуру компании и состоять как минимум из трех уровней - высшего руководящего совета, «менеджеров изменений» и «целевых групп». На первом уровне должны приниматься стратегические решения относительно интеграции, в то время как «менеджеры изменений» должны координировать выполнение этих решений в организации и обеспечивать обратную связь. «Целевые группы» должны работать над сбором необходимой. Мы не рекомендовали бы руководству использовать данный вариант, поскольку среди сотрудников и без этого сложилось представление, что все перспективные должности заняты работниками и им не приходится рассчитывать на продвижение по служебной лестнице, - данный вариант только усилит недовольство и внесет раздор в еще не сформировавшийся коллектив.

Второй вариант - на каждую ключевую позицию назначить двух специалистов-представителей обеих объединившихся компаний. В этом случае проблемы обратные - хотя такой «дуэт» менеджеров будет иметь полное представление о подходящих кандидатурах в их команду из обеих организаций, но внутри него могут быть трения, процесс принятия решений может затянуться или привести к компромиссным, не самым эффективным решениям. При беседе с сотрудниками обеих предприятий выяснилось, что данный вариант также не встречает одобрения среди работников. Мнение оказалось единым: компании политике продвижения сотрудников. Тем не менее, именно этой рекомендацией предполагает воспользоваться руководство.

Отдельно хотелось бы затронуть вопрос сокращений. Перечисленные нами далее рекомендации весьма популярны, подтверждены отечественным опытом и не требуют дополнительных финансовых вложений от предприятия:

1. Прежде чем приступить к сокращению, следует рассмотреть возможные альтернативы, по возможности привлекая к этому персонал.

2. Любое сокращение должно проводится по справедливой, заранее установленной и продуманной схеме.

3. Работникам должны быть разъяснены причины, цели, основные принципы и временные сроки планируемого сокращения.

4. Следует результатах проводимых изменений.

1. На усиливающие понимание ся одной из проблем предприятия (табл. 2.7).

И в заключение упомянем о той проблеме, которая не может остаться без внимания - проблема размывания корпоративной культуры (табл. 2.7.). После слияния предприятие включает гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. С приходом новых сотрудников, работавших прежде на другом предприятии, руководство столкнулось со сложной проблемой - удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

Для того, чтобы не произошло размывания корпоративной культуры, мы хотели бы предложить руководству следующие рекомендации:

¾ формализовать правила, символы и нормы поведения;

¾ поведение в терминах корпоративной культуры.

Подводя итоги исследования, в первую очередь коснемся непосредственно феномена слияний на российском рынке. Итак, мы выяснили, что слияние представляет собой соглашение, заключаемое между группами менеджмента корпорации-покупателя и корпорации-цели относительно продажи последней. Менеджеры корпорации-цели вступают в переговоры относительно проведения слияния только после одобрения факта переговоров у своего совета директоров и акционеров.

Таким образом, слияние – это, прежде всего, контракт между группами менеджеров двух компаний, условия которого вырабатываются в переговорном процессе, причем менеджеры корпорации-цели выступают на этих переговорах прежде всего как агенты акционеров.

К настоящему времени возможно выделить несколько этапов слияний на даже не использовать термин «слияния и поглощения», ограничиваясь привычным «передел собственности». В этот период экспансия промышленных групп сочеталась с усилением процесса консолидации активов.

Третий (реорганизационный «спад») – начинается в настоящее время. Для него характерно некоторое снижение темпов экспансии сложившихся групп, завершение процессов консолидации и наметившийся переход к реструктуризации групп и юридической реорганизации (прежде всего легализация аморфных холдингов и групп).

В ходе исследования нами был сделан вывод о том, что на настоящий момент корпоративные слияния являются мощным средством повышения силы и конкурентоспособности компаний-участников. Однако, как и любые «сильнодействующий» средства, они чреваты многочисленными рисками и негативными эффектами. И именно от высшего руководства компаний-участников зависит проработка всех сопровождающих слияние рисков и проблем, а также нахождение эффективных путей их преодоления.

Основная задачей руководства нами была названа работа по формированию так называемого штаба слияния - специальной рабочей группы, отвечающей за подготовку и реализацию процесса.

Коротко охарактеризовав цели, задачи и этапы процесса слияния и реорганизации предприятий, мы перешли непосредственно к исследуемой проблеме – адаптации персонала к изменившимся в результате данных обеспечения успеха в будущем.

Вслед за Андреевой Т. процесс адаптации персонала к новой интегрированной структуре мы предлагаем условно разделить на несколько этапов:

¾ подведение итогов прошлого профессионального опыта и формирование позитивного представления о своей роли в нем. Развитие навыков преодоления стресса и более эффективного взаимодействия с коллегами;

¾ изучение потребностей компании в новых условиях, составление индивидуального «плана действий» для каждого сотрудника. Формирование представления о переменах как норме личного и профессионального развития, их двойственной природе;

¾ определение роли сотрудника в новой концепции компании и открывающиеся в связи с этим перспективы профессионального развития обеих сторон.

Для исследования возникшей ситуации в в результате слияния двух швейных предприятий – и было проведено комплексное исследование влияния этих изменений на персонал обеих компаний. Так, были опрошены сотрудники различных уровней всех возрастов.

Исследование проводилось с целью выявления проблем в процессе адаптации персонала в связи со слиянием и реорганизацией предприятии для разработки соответствующих рекомендаций.

Были проведены тесты на выявление основных ценностей сотрудников компании, ожиданий каждого сотрудника и руководителей отделов, диагностика уровня эмоционального выгорания (методика) (индивидуальный уровень). Кроме этого, было проведено исследование, определяющее социально-психологический климат в коллективах на разных уровнях () (уровень межличностных, межгрупповых отношений). Было проведено изучение мотивации профессиональной деятельности (методика К. Замфир в модификации А. Реана), а также исследование ценностных установок персонала (М. Рокич).

Помимо этого, по результатам интервью и персональных наблюдений была определена мощность корпоративной культуры (уровень организации) и общие тенденции в организации (подробное описание методик представлено ниже).

¾ Тесты были распространены среди пришедших сотрудников из и из. Всего сотрудников было опрошено 25, а сотрудников – 20. Из них мужчины составляют 28 % от по служебной лестнице, объективностью оценки и возможностью влиять на дела фирмы;

¾ неудовлетворенность организацией труда, заработной платой, объективностью оценки, стилем и методами, которые использует руководство и возможностью влиять на дела фирмы;

¾ отсутствие неформального лидерства;

¾ размывание корпоративной культуры.

1. Провести подробную информационную кампанию, для чего следует предпринять следующие шаги:

1. Выступление высшего руководства перед бывшими сотрудниками и сотрудниками с разъяснениями стратегических целей слияния или поглощения.

2. Регулярное плановое информирование сотрудников о текущих преобразованиях их непосредственными руководителями. Следует вменить в обязанность руководителям отделов данное мероприятие, обратив их внимание на то, что предлагаемая персоналу информация по возможности должна:

и разъяснения причин их возникновения, информационная компания при слиянии должна отражать понимание руководством переживаний сотрудников и сложностей, которые последним приходится преодолевать.

4. Рекомендуется провести собрание, на котором сотрудникам будет дана возможность выплеснуть все свои переживания и недовольство. Собрание призвано признать отрицательные эмоции и переживания и научиться справляться с ними.

5. При формировании интеграционной команды руководству предложено воспользоваться способом распространения по всей компании объявление о новый вакансиях . Это позволит обнаружить талантливых и активных менеджеров, которые заинтересованы в успехе интеграции.

6. процесса, особое внимание следует уделить обучению менеджеров. Руководителей среднего звена, которым придется каждый день сталкиваться с негативными реакциями подчиненных, необходимо научить справляться с ними, терпеливо демонстрируя понимание и поддержку.

¾ Дополнительное обучение позволяет работникам всех уровней преодолеть страх перед новыми требованиями к ним, создать позитивное отношение к текущим преобразованиям. В данном случае мы предлагаем не обучение новым профессиональным навыкам , а, например, тренинги по коммуникативным навыкам, построению команды или усиливающие понимание происходящих в компании психологических процессов, преодолению стресса и т. д., в зависимости от потребностей компании. Такие собрания способствуют сплочению групп внутри отделов и налаживанию хороших взаимоотношений с прибывшими сотрудниками из другого предприятия. Соответственно, привлекая работников обеих компаний-партнеров к участию в таких культуры;

¾ руководству неотложно реагировать на поведение работников в критических ситуациях, оценивать продемонстрированное поведение в терминах корпоративной культуры.

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) (части первая, вторая и третья) (с изм. и доп. от 4 декабря 2006 г.)

2. Аистова предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М.: Альпина, 2006.

3. Андреева Т. Организационные аспекты слияний и поглощений: западный опыт и российские реалии. – Экономические стратегии. – 2006. - № 5-6.

4. Андреева Т. Преодоление сопротивления персонала при слияниях и поглощениях // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - №2.

5. Андреева Т. Управление персоналом как составляющая антикризисного управления компанией // Актуальные вопросы управления. - СПбГУ, январь 2001 .

6. Беленькая О. Анализ корпоративных слияний и поглощений. // Управление компанией№ 2.

7. Бендукидзе К. Вертикальная интеграция работает только на несовершенных рынках //Эксперт№ 1-2. - с. 32-33

8. Блейк Э., Ф. Леви Мифы о реструктуризации в России. //Рынок ценных бумаг№ 6. - с. 24-27

9. Брейли Р., С. Майерс. Принципы корпоративных финансов. - М.: ОЛИМП-БИЗНЕС, 2004.

10. Варламова регулирование конкуренции в России. М., ЮрИнфоР, 2005.

11. Владимирова И. Слияния и поглощения компаний //Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - № 1.

12. Волков А., Привалов А. А ну-ка, отниму! //Эксперт. – 2001. - № 1–2. - с. 28–29.

13. , Р. Дж. Хэнсон Корпоративные отношения в Центральной и Восточной Европе. Уроки рыночной экономики развитых стран. - В: Корпоративное управление и права акционеров. М., 2000.

14. Звоненко акционерного общества: права заинтересованных лиц. – //Финансовая Россия, 2004. -№ 31, 32, 33.

15. Иванов Ю. Слияния, поглощения и разделение компаний. М., АЛЬПИНА, 2001.

16. Иванцевич Дж. М., Лобанов ресурсы управления. - М.: Дело, 2003.

17. Камстра М. Макроэкономические факторы интеграции компаний. // Эксперт. – 2004. - № 46. - с. 24.

18. Кобяков А. Капитализм в стиле вестерн . //Эксперт. – 2005. - № 49. - с.78-79

19. Коммерсантъ. Успешная реструктуризация предприятий. Проблемы и практика решений. М., октябрь 2001 .

20. Коммерсантъ. Реструктуризация компаний, альянсы, слияния, поглощения. Материалы конференции. М., октябрь 2000 .

21. Кулагин труды. - М.: Статут, 2004.

22. Леонов Р. «Враждебные поглощения» в России: опыт, техника проведения и отличие от международной практики. – //Рынок ценных бумаг, 2006. - № 24. - с. 35-39.

23. , Страхова акционерным обществом в России. - М.: Новости, 2006.

24. Лютенс Ф. Организационное поведение. М., 2004.

25. Ляпина С. Слияния и поглощения - признак развитой рыночной экономики. - //Рынок ценных бумаг. – 2004. - № 8. - с. 17-20.

26. Маничев С. А., Крылов А. А. Практикум по общей, экспериментальной и прикладной психологии. - М., 2005.

27. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: 2005.

28. Мильнер организаций. М., 2003.

29. Новая компания – новое управление персоналом//Справочник кадровика, 2002. - №8.

30. Пасс Ю. Внутренний РR // Кадровый менеджмент. – 2003. - №10.

31. Радыгин А. Собственность и интеграционные процессы в корпоративном секторе: некоторые новые тенденции. //Вопросы экономики. – 2001. - № 5. - с.26-45.

32. Радыгин А., И. Сидоров Российская корпоративная экономика: сто лет одиночества? //Вопросы экономики. – 2004. - № 5. - с. 45-61 .

33. Радыгин А. Д Энтов Р. М Проблемы слияний и поглощений в корпоративном секторе. – М., 2002 .

34. Рудык Н. Мотивы слияний и жестких поглощений. //Вестник НАУФОР. – 2005. - № 5. - с.38-42, № 6 - с. 40-43.

35. , Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. - М., Финансы и статистика, 2000.

36. Савицкий К., Покровский В. Мир слияний и поглощений. //Рынок ценных бумаг. – 2005. - № 19. - с. 54-56.

37. Саркисянц А. Слияние, банкротство и фондовый рынок. //Деловой экспресс. 2004. - № 13. - с. 7.

38. , Ефремов персоналом. - СПб., 2000

39. Толковый словарь терминов по корпоративным отношениям и ценным бумагам. - М.: Московский общественный комитет по правам акционеров, 2004.

40. Тужилин А. Создание в группе компаний системы защиты от враждебных действий конкурентов. //Рынок ценных бумаг. – 2001. - № 11. - с. 18-21.

41. Управление персоналом /Под редакцией, . –М., 2002.

42. Хмыз О. Инвестиционные стратегии многонациональных корпораций. //Управление компанией. – 2002. - № 1. - с. 65-70.

43. Храброва управление: вопросы интеграции. М., АЛЬПИНА, 2000.

44. Чиркова ли менеджеры в интересах акционеров? Корпоративные финансы в условиях неопределенности. М., ОЛИМП-БИЗНЕС, 1999 .

45. , Фельдхофф Ю. Культура труда в процессе социальных преобразований: опыт эмпирического исследования на промышленных предприятиях России. СПб.: Метрополис, 1999.

46. Markham J. (1955) "Survey of Evidence and Findings on Mergers" in: "Business Concentration and Price Policy" Princeton, NJ: NBER Princeton University Press.

47. Stigler G. (1950) Monopoly and Oligopoly by Merger. – "American Economic Review", pp. 68-96.

48. Слияния и поглощения: ликбез на Урале /http://www. *****/articles/slijanija_i_pogloshhenija_likbez

Термин «merger» может означать и поглощение путем приобретения ценных бумаг или основного капитала, и слияние (компаний), при котором из двух компаний создается одна новая или происходит присоединение одной компании к другой с прекращением ее деятельности. Термин «acquisition» интерпретируется и как приобретение (акций), и как поглощение (компании), и как получение контроля (controlling interest) в другой компании, в том числе путем покупки ее акций. См.: Baron’s, 1985, Толковый словарь..., 1994.

Рынок корпоративного контроля как механизм регулирования экономической эффективности связан с рыночным перераспределением акционерной собственности и соответственно со сменой стратегии развития соответствующей корпорации. К числу важнейших функций слияний и поглощений можно отнести перераспределение производственных ресурсов в пользу более эффективных компаний. Объектом поглощения чаще всего служит сравнительно менее эффективная компания. Теория различает две группы стимулов, побуждающих к осуществлению операций на таком рынке: это «общая» заинтересованность, например, заинтересованность в доходах, которые фирмы распределяют между всеми акционерами в соответствии с количеством принадлежащих им акций, и «частные» интересы, характеризующие особые выгоды тех, кто владеет данной корпорацией (скажем, половиной всех акций плюс одна акция).

Хозяйственные ситуации, в которых могут иметь место слияния и поглощения, чрезвычайно разнообразны. Реструктуризация хозяйственных операций в результате перехвата корпоративного контроля может сопровождаться перераспределением ресурсов между основными участниками хозяйственных операций, осуществляемых корпорацией (stakeholders) – владельцами фирмы, менеджерами, кредиторами, рабочими и др. Это может быть связано, например, с ликвидацией прямых последствий неэффективного управления, и, соответственно, может сопровождаться отказом от невыгодных контрактов, обменом ранее выпущенных облигаций, требующих больших процентных выплат, на акции, увольнениями и привлечением новых наемных работников на более выгодных для фирмы условиях.

Существуют определенные различия в толковании понятия «слияние компаний» в зарубежной теории и практике и в российском законодательстве.

В соответствии с общепринятыми за рубежом подходами под слиянием подразумевается любое объединение хозяйствующих субъектов, в результате которого образуется единая экономическая единица из двух или более ранее существовавших структур.

В соответствии же с российским законодательством под слиянием понимается реорганизация юридических лиц, при которой права и обязанности каждого из них переходят ко вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом. Следовательно, необходимым условием оформления сделки слияния компаний является появление нового юридического лица, при этом новая компания образуется на основе двух или нескольких прежних фирм, утрачивающих полностью свое самостоятельное существование. Новая компания берет под свой контроль и управление все активы и обязательства перед клиентами компаний – своих составных частей, после чего последние распускаются.

В зарубежной же практике под слиянием может пониматься объединение нескольких фирм, в результате которого одна из них выживает, а остальные утрачивают свою самостоятельность и прекращают существование. В российском законодательстве этот случай попадает под термин «присоединение», подразумевающий, что происходит прекращение деятельности одного или нескольких юридических лиц с передачей всех их прав и обязанностей обществу, к которому они присоединяются (А=А+В+С).

За рубежом понятия «слияния» и «поглощения» не имеют такого четкого разграничения, как в нашем законодательстве. Даже сами английские аналоги рассматриваемых понятий имеют неоднозначное значение:

Merger – поглощение (путем приобретения ценных бумаг или основного капитала), слияние (компаний);

Acquisition – приобретение (например, акций), поглощение (компании);

Merger and acquisitions – слияния и поглощения компаний.

Поглощение компании можно определить как взятие одной компанией другой под свой контроль, управление ею с приобретением абсолютного или частичного права собственности на нее. Поглощение компании зачастую осуществляется путем скупки всех акций предприятия на бирже, означающей приобретение этого предприятия.

С юридической точки зрения существует достаточно большое количество способов объединения.

В современном корпоративном менеджменте можно выделить множество разнообразных типов слияния и поглощения компаний.

В зависимости от характера интеграции компаний выделяют:

Горизонтальные слияния – объединение компаний одной отрасли, производящих одно и то же изделие или осуществляющих одни и те же стадии производства;

Вертикальные слияния – объединение компаний разных отраслей, связанных технологическим процессом производства готового продукта, т.е. расширение компанией-покупателем своей деятельности либо на предыдущие производственные стадии, вплоть до источников сырья, либо на последующие – до конечного потребителя. Например, слияние горнодобывающих, металлургических и машиностроительных компаний;

Родовые слияния – объединение компаний, выпускающих взаимосвязанные товары. Например, фирма, производящая фотоаппараты, объединяется с фирмой, производящей фотопленку или химреактивы для фотографирования;

Конгломератные слияния – объединение компаний различных отраслей без наличия производственной общности, т.е. слияние такого типа – это слияние фирмы одной отрасли с фирмой другой отрасли, не являющейся ни поставщиком, ни потребителем, ни конкурентом. В рамках конгломерата объединяемые компании не имеют ни технологического, ни целевого единства с основной сферой деятельности фирмы-интегратора. Профилирующее производство в такого вида объединениях принимает расплывчатые очертания или исчезает вовсе.

В зависимости от национальной принадлежности объединяемых компаний можно выделить два вида слияния компаний:

– национальные слияния – объединение компаний, находящихся в рамках одного государства;

– транснациональные слияния – слияния компаний, находящихся в разных странах (transnational merger), приобретение компаний в других странах (cross-border acquisition).

В зависимости от отношения управленческого персонала компаний к сделке по слиянию или поглощению компании можно выделить:

Дружественные слияния – слияния, при которых руководящий состав и акционеры приобретающей и приобретаемой (целевой, выбранной для покупки) компаний поддерживают данную сделку;

Враждебные слияния – слияния и поглощения, при которых руководящий состав целевой компании (компании-мишени) не согласен с готовящейся сделкой и осуществляет ряд противозахватных мероприятий. В этом случае приобретающей компании приходится вести на рынке ценных бумаг действия против целевой компании с целью ее поглощения.

В свою очередь, в зависимости от того, какой потенциал в ходе слияния объединяется, можно выделить:

Производственные слияния – это слияния, при которых объединяются производственные мощности двух или нескольких компаний с целью получения синергетического эффекта за счет увеличения масштабов деятельности;

Чисто финансовые слияния – это слияния, при которых объединившиеся компании не действуют как единое целое, при этом не ожидается существенной производственной экономии, но имеет место централизация финансовой политики, способствующая усилению позиций на рынке ценных бумаг, в финансировании инновационных проектов.

Слияния могут осуществляться на паритетных условиях (“пятьдесят на пятьдесят”). Однако накопленный опыт свидетельствует о том, что “модель равенства” является самым трудным вариантом интеграции. Любое слияние в результате может завершиться поглощением.

Слияния и поглощения компаний имеют свои особенности в разных странах или регионах мира. Так, например, в отличие от США, где происходят, прежде всего, слияния или поглощения крупных фирм, в Европе идет поглощение мелких и средних компаний, семейных фирм, небольших акционерных обществ смежных отраслей.

Слияния и поглощения компаний на протяжении всей своей истории носили волнообразный характер. Можно отметить пять наиболее выраженных волн в развитии этих процессов:

Волна слияний 1887-1904 гг.;

Слияния компаний в 1916-1929 гг.;

Волна конгломератных слияний в 60-70-х годах нашего столетия;

Волна слияний в 80-х годах;

Слияния во второй половине 90-х годов.

Теория и практика современного корпоративного менеджмента выдвигает достаточно много причин для объяснения слияний и поглощений компаний.

1. Получение синергетического эффекта. Основная причина реструктуризации компаний в виде слияний и поглощений кроется в стремлении получить и усилить синергетический эффект, т.е. взаимодополняющее действие активов двух или нескольких предприятий, совокупный результат которого намного превышает сумму результатов отдельных действий этих компаний. Синергетический эффект в данном случае может возникнуть благодаря: экономии, обусловленной масштабами деятельности; комбинирования взаимодополняющих ресурсов; финансовой экономии за счет снижения трансакционных издержек; возросшей рыночной мощи из-за снижения конкуренции (мотив монополии); взаимодополняемости в области НИОКР.

2. Мотив монополии. Порой при слиянии, прежде всего, горизонтального типа, решающую роль играет (гласно или негласно) стремление достичь или усилить свое монопольное положение. Слияние в данном случае дает возможность компаниям обуздать ценовую конкуренцию: цены из-за конкуренции могут быть снижены настолько, что каждый из производителей получает минимальную прибыль. Однако антимонопольное законодательство ограничивает слияния с явными намерениями повысить цены. Иногда конкуренты могут быть приобретены и затем закрыты, потому что выгоднее выкупить их и устранить ценовую конкуренцию, чем опустить цены ниже средних переменных издержек, заставляя всех производителей нести существенные потери.

Выгоды от слияния могут быть получены в связи с экономией на дорогостоящих работах по разработке новых технологий и созданию новых видов продукции, а также на инвестициях в новые технологии и новые продукты. Через слияния могут быть также соединены передовые научные идеи и денежные средства, необходимые для их реализации.

Молодые передовые в технологическом отношении отрасли, связанные с производством и использованием наукоемкой продукции, технологических новинок, сверхсложной техники, становятся главной сферой интересов слияний.

3. Повышение качества управления. Устранение неэффективности. Слияния и поглощения компаний могут ставить своей целью достижение дифференцированной эффективности, означающей, что управление активами одной из фирм было неэффективным, а после слияния активы корпорации станут более эффективно управляемыми.

При желании всегда можно найти компании, в которых возможности снижения затрат и повышения объемов продаж и прибыли остаются не до конца использованными, компании, страдающие от недостатка таланта или мотивации руководителей, т.е. компании, имеющие неэффективный аппарат управления. Такие компании становятся естественными кандидатами на поглощение со стороны фирм, имеющих более эффективные системы управления.

4.Налоговые мотивы. Действующее налоговое законодательство стимулирует порой слияния и поглощения, результатами которых являются снижение налогов или получение налоговых льгот. Например, высокоприбыльная фирма, несущая высокую налоговую нагрузку, может приобрести компанию с большими налоговыми льготами, которые будут использованы для созданной корпорации в целом.

5.Диверсификация производства. Возможность использования избыточных ресурсов. Очень часто причиной слияний и поглощений является диверсификация в другие виды бизнеса. Диверсификация помогает стабилизировать поток доходов, что выгодно и работникам данной компании, и поставщикам, и потребителям (через расширение ассортимента товаров и услуг).

6.Личные мотивы менеджеров. Стремление увеличить политический вес руководства компании. Безусловно, что деловые решения относительно слияния и поглощения компаний основываются на экономической целесообразности. Однако есть примеры, когда подобные решения базируются скорее на личных мотивах управляющих, чем на экономическом анализе. Это связано с тем, что руководители компаний любят власть и претендуют на большую оплату труда, а границы власти и заработная плата находятся в определенной связи с размерами корпорации. Так, стремлению к увеличению масштабов компаний способствовало применение опционов как средства долгосрочного поощрения. Эти опционы составляли значительную часть оплаты менеджеров и были привязаны к стоимости капитала руководимой ими компании. В связи с этим существуют прямые стимулы использовать прибыль на приобретение все новых активов в любых сферах бизнеса.

Помимо традиционных мотивов интеграции могут встречаться и специфические. Так, слияния для российских компаний представляют собой один из немногих способов противостояния экспансии на российский рынок более мощных западных конкурентов.

Механизм защиты компаний от поглощений

Во многих случаях слияния и поглощения проводятся по взаимному согласию между высшим управленческим персоналом обеих компаний. Однако нередка и практика враждебных слияний. Существует два возможных способа враждебного поглощения компании с привлечением ее акционеров.

Наиболее распространенным из них является прямое предложение о покупке контрольного пакета или иначе тендерное предложение акционерам компании-мишени.

Другой способ называют борьбой за доверенности, поскольку он предполагает получение права голосования чужими акциями, т.е. голосование по доверенности. В этом случае пытаются найти поддержку среди определенной части акционеров целевой компании на очередном ежегодном акционерном собрании. Стремление получить доверенности на голосование обходится дорого, и из этой борьбы трудно выйти победителем.

Менеджеры компаний, сопротивляясь предполагаемому поглощению, могут преследовать две цели:

Предотвратить поглощение в принципе. Это происходит, когда менеджеры боятся, что в новой компании им не удастся сохранить свое должностное положение или даже работу;

Заставить покупателя заплатить высокую цену за поглощение компании.

При захвате более или менее успешной компании, особенно при сопротивлении менеджеров, значительную долю средств приходится выплачивать в качестве премии акционерам за утрату контроля. В большинстве случаев размер премии колеблется от 20 до 40% «справедливой» рыночной цены компании.

В некоторых случаях для смягчения противоречий между компаниями менеджерам поглощаемых компаний предоставляют так называемые «золотые парашюты», т.е. изрядные выходные пособия на случай потери ими работы в результате поглощения. Чаще всего эти пособия выплачиваются поглощающей компанией, но иногда и акционерами целевой фирмы, чтобы менеджеры не мешали сделке ее поглощения. В результате, учитывая премии акционерам и суммы, затрачиваемые на наделение управленческой команды «золотыми парашютами», затраты на захват компании могут быть чрезмерными. Колоссальные средства, вкладываемые в проекты поглощений, зачастую приводят лишь к уничтожению собственности акционеров поглощающей компании.

В мировой практике известна целая система противозахватных мер, которые применяют менеджеры, чтобы противостоять нежелательным сделкам.

Таблица 8

Основные приемы защиты компании от поглощения