Действия директора при вступлении в должность. Приказ о вступлении в должность директора образец бланк. Полномочия генерального директора предприятия

Что следует и чего не следует делать вновь назначенному руководителю, вступая в должность?

Время от времени действующие и будущие руководители вступают в новую руководящую должность. Всегда без исключения их ждет сопротивление коллектива. Многие относят это на счет личных качеств сотрудников, инерцию и нежелание перемен. Однако причины глубже. Всякий коллектив - система и находится в равновесии. Новый руководитель нарушает сложившееся равновесие. Чтобы вернуться к прежнему равновесию, система сопротивляется и даже изгоняет новичка. Что следует и чего не следует делать вновь назначенному руководителю, вступая в должность?

Вступление в должность - это символическое название для ситуаций, в которых в существующей системе появляется новый элемент: либо на замену старому, убывающему из системы, либо новый как еще один элемент системы. Обратим внимание на общее - существующая система. С элементами и связями. С историей и традициями. С ритуалами и укладами, ставшими привычными. Однако речь идет не столько о привычках людей-элементов, наполняющих систему, но о равновесии, в котором система находится, и которое нарушается при появлении в системе нового элемента.

Представим канатоходца, сохраняющего равновесие, чтобы не упасть. Вот какой-то шутник повесил на конец шеста ведро с водой, без воды, маленькое пустое ведерко… Нарушено равновесие. Канатоходец вот-вот упадет - система сейчас разрушится. Спасение в том, чтобы скинуть ведро с шеста - удалить, выгнать, исторгнуть из системы новый элемент, нарушивший равновесие. Именно по этой, а не по какой другой причине в организме не приживается новый, пересаженный орган.

Как быть, если есть решение о добавлении в систему нового элемента или замене старого элемента на новый? Пусть даже решение продиктовано невинным желанием повесить на конец шеста канатоходца красивое красное ведро. Просто для красоты.

Понимая суть явлений, происходящих при появлении нового или замене старого на новый элемент, можем вывести некие принципы, общие правила:

1. Стремиться к тому, чтобы равновесие в системе было нарушено как можно меньше - в момент появления нового элемента и далее.
2. Желательно замаскировать появление в системе нового элемента, сделать невидимым, неощущаемым.
3. Иметь перед собой задачу - завершить появление в системе нового элемента новым равновесием системы с новым элементом.
4. Удержать в системе новый элемент, не дать системе удалить его.

Ошибочными действиями нового элемента или субъекта, управляющего им, будут действия, при которых нарушены перечисленные принципы. Для вящей полезности в качестве примера примемся рассматривать случаи замены прежнего руководителя какого-нибудь структурного подразделения некоей организации новым руководителем.

Вот перечисление ошибок вступающих в должность руководителей подразделений:

1. Новый руководитель исходно отличается от прежнего, но не старается походить на него ни позицией, ни стилем, ни манерами, ни привычками, а это важно - чем больше отличий, тем сильнее реакция системы.
2. Новый руководитель, с одной стороны, не знает жизни подразделения и организации в целом (не знает системы), с другой стороны, помнит жизнь в тех системах, где недавно или в прошлом пребывал - он не живет в новом мире, но живет в старом.
3. Новый руководитель неосознаваемо по-настоящему, но считая это правильным, начинает обнаруживать расхождения нового мира со старым и пытается переделать новый мир в привычный, знакомый, понимаемый старый.
4. Столкнувшись с сопротивлением системы нарушениям и нарушителям равновесия в ней, новый руководитель, не зная о системных явлениях, приписывает сопротивление конкретным людям и начинает с ними войну.
5. Новый руководитель считает обязательным добиваться увеличения количественных и качественных показателей производимой подразделением продукции, несмотря на естественное для систем с нарушенным равновесием снижение производительности, и потому расстраивается, считает причиной низких показателей свое недостаточное усердие и сопротивление, саботаж подчиненных, увеличивает свои усилия и ожесточает войну с людьми.
6. Новый руководитель не сосредоточен на приоритетном, главном, «перпендикулярном» производительности направлении - на поддержании системы в состоянии необходимого для производства равновесия, слаженности работы, на возвращении системы в равновесие, своей адаптации в системе, встраивании себя в систему, как нового элемента.

Общей ошибкой новых руководителей, да и вообще новых элементов систем обнаруживается, возникающий при ошибочном выборе в качестве приоритета «перенос» внимания на производство, и ошибочное игнорирование приоритета системного.

Этому положению дел есть ряд объяснений:

• Во-первых, ни знания, ни опыт большинства людей, в частности, попадающих в ситуацию нового руководителя, не содержат представлений о системах, системных явлениях и реакциях систем на нарушенное равновесие.
• Во-вторых, знания и опыт содержат ошибочно не вызывающую сомнения верность стремлению показать увеличение производительности подразделения, доказывая тем самым себе, подчиненным и вышестоящему руководству свою состоятельность, полезность, следование ожиданиям перечисленных групп и людей.
• В-третьих, ожидания вышестоящего руководства так же ошибочны и сосредоточены на увеличении производительности подразделения, вновь возглавленного новым руководителем. Более того, свои ошибочные ожидания вышестоящие руководители делают требованиями к новому руководителю и критериями оценки его пригодности к исполнению должности.
• В-четвертых, внимание к производству объективно необходимо, иначе производство встанет или ухудшит свои показатели, приближаясь к опасной черте. Следует усилить эту мысль, добавив, что всякая система при появлении в ней нового элемента не просто выходит из равновесия, но по этой причине снижает свою производительность. Вспомним, для примера, что при пересадке нового органа трудоспособность пациента, мягко говоря, не на высоте.

Перечисленные обстоятельства являются почти непреодолимыми препятствиями для следования верным путем при вступлении в должность. Тем не менее, нужно всеми силами стремиться выполнить до конца все необходимые действия по встраиванию себя в систему и соблюсти условия, снижающие сопротивление системы новому элементу в ней.

Новый руководитель оказывается меж двух огней, между молотом и наковальней задачи своей адаптации в системе и задачи управления системой, чтобы она производила то, что должна. Положение нового руководителя можно изобразить флажком на шкале, один конец которой устремлен в производство, а другой в адаптацию. Положение флажка на шкале означает то, сколько внимания, времени, усилий тратит новый руководитель на производство, а сколько на адаптацию. Как быть? Ведь ситуации бывают самые разные. Где-то производство налажено и стабильно и, в принципе, какое-то время может работать без руководителя, а где-то только ручным управлением руководителя можно вытянуть производство из комы. Тем не менее, есть формула, по которой определяется положение флажка нового руководителя на шкале между адаптацией и производством. Управлять производством и вносить в него жизненно важные изменения следует с такой скоростью, которая вызывает терпимое сопротивление системы, не угрожающее при этом изгнанием из нее. Узнать об этом уникальном и динамичном балансе можно лишь методом проб и ошибок, накапливая опыт и обращаясь к опыту опытных.

§ 3. Статус руководителя. Вступление в должность

Руководитель государственного предприятия, учреждения и иной организации - ключевая фигура. Его статус позволяет гибко и оперативно осуществлять распорядительные, организационные и контрольные функции, направлять работу управляющего коллектива и коллектива в целом, официально представлять организацию вовне. Соответствие статуса и нужный для этого “набор” свойств руководителя способствуют эффективности управления на локальном уровне. И поэтому определение статуса в законах, Подзаконных актах, уставах и иных локальных актах (положениях, должностных инструкциях) имеет первостепенное значение.
Не менее важно глубоко освоить все элементы статуса и правильно их реализовать. Кроме общих актов руководитель должен хорошо знать специальные нормативные акты: устав конкретного предприятия; отраслевые и локальные правила внутреннего распорядка для рабочих и служащих; положения о структурных подразделениях предприятия; должностные характеристики (инструкции) заместителей директора и руководителей подразделений предприятия, иных работников; решения коллегии министерства, приказы и инструкции министра, иные нормативные документы по вопросам деятельности предприятия. Изучение общих и специальных нормативных актов позволяет глубоко усвоить основные полномочия и ответственность руководителя.
Теперь кратко назовем основные полномочия руководителя на примере директора государственного предприятия. Руководитель имеет право и обязан реализовать следующие основные полномочия: а) правильно руководить всеми видами деятельности предприятия на основе применения методов программирования, экономических нормативов; б) четко организовать работу и взаимодействие подразделений, труд подчиненных, обеспечить внедрение научной организации труда; в) осуществлять организационно-технические мероприятия по совершенствованию управления производством, его структуры, нести ответственность за нерациональное расходование средств; г) обеспечить экономное и эффективное использование материальных ресурсов, привлекать инвестиции, заключать выгодные договоры; д) строго соблюдать требования законности; е) обеспечить выполнение коллективом производственных заданий, рост производительности труда, повышение эффективности производства и качества работы; ж) требовать соблюдения трудовой дисциплины, принимать необходимые меры к укреплению порядка и предотвращению потерь рабочего времени; з) воспитывать у подчиненных высокие деловые качества, поддерживать их полезную инициативу и общественную активность; и) вовлекать подчиненных в процесс самоуправления; к) обеспечивать правильное применение принципа социальной справедливости; л) сочетать требовательность к подчиненным с заботой о них, быть чутким к людям, их нуждам и запросам, поощрять работников, отличившихся при выполнении трудовых обязанностей, строго взыскивать с нарушителей трудовой дисциплины; м) учитывать мнения и предложения трудовых коллективов при принятии решений; информировать коллективы о своей работе, принятых решениях и ходе их выполнения; н) подавать подчиненным пример образцового исполнения служебного долга и достойного поведения как на службе, так и вне службы; о) принимать решения по основным вопросам управления, производства и труда; в пределах своей компетенции издавать приказы и другие акты, отменять приказы руководителей производственных единиц, если они противоречат законодательству; п) действовать без доверенности от имени предприятия и представлять его в иных организациях; р) распоряжаться в соответствии с законодательством имуществом предприятия, заключать договоры, выдавать доверенности (в т.ч. и с правом передоверия), открывать в банках расчетные и др. счета предприятия; с) принимать в соответствии с трудовым законодательством на работу и увольнять с работы работников в пределах установленной номенклатуры, применять меры поощрения и налагать взыскания на работников; т) устанавливать компетенцию заместителей и других руководящих работников; у) утверждать штатное расписание для руководящих, инженерно-технических работников и др. служащих аппарата управления, исходя из фонда заработной платы, определенного по утвержденному нормативу.
Поэтому и строгие меры ответственности руководителей объяснимы, ведь от их работы зависит труд коллективов.
Заместители директора в пределах своей компетенции действуют от имени предприятия, представляют его в других учреждениях и организациях, могут совершать хозяйственные операции и заключать договоры без доверенности, а также выдавать доверенности работникам объединения. Кроме этого, принадлежащие предприятию права и возложенные на него обязанности осуществляются директором и по установленному распределению обязанностей - его заместителями и другими должностными лицами, в случаях, предусмотренных действующим законодательством, - совместно, по согласованию или с участием соответствующего профсоюзного органа или трудовым коллективом непосредственно путем рассмотрения и решения вопросов на общем собрании.
Особую остроту имеет невыполнение обязанностей по отношению к работникам (См.: А.И. Стовцева, Н.Н. Шсптулина - Ответственность руководителя организации за нарушение законодательства о труде. - М.: Проспект, 2000).
Дисциплинарная ответственность руководителя наступает за нарушения обязанностей службы, за неприятие решений и т.п.
Руководители и их заместители несут материальную ответственность в следующих случаях: а) если ущерб объединению (предприятию) причинен излишними денежнъ1.ми выплатами, неправильной постановкой учета и хранения материальных или денежных ценностей, непринятием необходимых мер к предотвращению простоев, выпуска недоброкачественной продукции, хищений, уничтожения и порчи материальных или денежных ценностей; б) виновности в незаконном увольнении или переводе работников на другую работу.
КоАП предусматривает привлечение руководителя к административной ответственности за совершение следующих проступков: а) нарушение законодательства о труде и законодательства об охране труда (ст. 41); б) нарушение правил охраны водных ресурсов (ст. 57); в) ввод в эксплуатацию производственных объектов без устройств, предотвращающих вредное воздействие на леса (ст. 70); г) повреждение леса сточными водами, химическими веществами, вредными выбросами, отходами и отбросами (ст. 71); д) выброс загрязняющих веществ в атмосферу с превышением нормативов или без разрешения и вредное физическое воздействие на атмосферный воздух (ст. 77); е) расточительное расходование электрической и тепловой энергии (ст. 90); ж) самоуправство (ст. 166); з) нарушение обязательных требований государственных стандартов, правил обязательной сертификации, нарушение требований нормативных документов по обеспечению единства измерений (ст. ПО); и) прием на работу без паспорта или без прописки (ст. 181).
Выше говорилось о мерах уголовной ответственности за преступления в сфере управления и государственной службы.
Для эффективной реализации статуса руководителя важен этап вступления его в должность. Здесь недопустимы поверхностность и поспешность. Вступление в должность - это система последовательных взаимосвязанных этапов деятельности руководителя, имеющих определенные целевые назначения и временные границы.
Схематично этот процесс можно разделить на следующие стадии: а) представление руководителя; б) изучение руководителем нормативного материала, регулирующего деятельность органа и определяющего обязанности, права и ответственность самого руководителя; в) ознакомление с кадровым составом органа, предприятия; г) первичный анализ руководителем деятельности органа, предприятия; д) ознакомление с организацией управления в органе, предприятии; е) изучение внешних связей органа, предприятия; ж) проведение установочных совещаний.
Процедуры представления руководителей различных уровней имеют общие моменты и особенности Если директор назначается приказом, то принятое решение доводится, как правило, сначала, до управленческого аппарата, а затем до всех работников. Чаще всего это делается в форме представления нового директора его заместителям и начальникам подразделений, а также путем доведения приказа о назначении нового руководителя до работников предприятия. Если директор назначается из руководящих работников других предприятий или вышестоящего органа управления, то его представляет начальник департамента или заместитель министра, в чью компетенцию входят кадровые вопросы.
В начале данной процедуры представляющий объявляет приказ о назначении, рассказывает биографию нового руководителя, знакомит с его послужным списком, объясняет основания назначения нового руководителя, обращает внимание присутствующих на необходимость оказания ему помощи (особенно в период вхождения в должность) в решении вопросов установления деловых контактов в интересах дальнейшего совершенствования деятельности органа (предприятия).
Элементом процедуры представления руководителя является его краткое выступление, в котором он рассказывает о своих предварительных подходах к решению задач. Выступающему рекомендуется не произносить пространных речей программного характера, не давать негативных оценок действий прежнего руководителя и аппарата управления.
В случае избрания директора на общем собрании, конференции трудового коллектива способы его представления меняются. Желательно, чтобы “внешний” кандидат предварительно познакомился с состоянием дел. До сведения коллектива накануне выборов доводятся характеристики кандидатов (путем информации, многотиражной печати и т.п.). Во время выступления на собрании кандидатл/н на пост директора рекомендуется обстоятельно обосновать проекты, своих управленческих концепций, включающих экономические, технические, социальные развития объединения. Обсуждение кандидатов концентрируется на сопоставлении и оценке их концепций, а также личных и деловых свойств. Избрание и утверждение кандидата - две ступени юридического вступления в должность.
Новый директор обязан принять дела от прежнего руководителя. В случае, когда это невозможно сделать, создается специальная комиссия, в состав которой входят один из заместителей директора, главный бухгалтер, другие руководители подразделений. Приняв дела, новый директор издает приказ о вступлении в должность.
Главный инженер, заместители директора назначаются приказом министра либо начальника департамента, либо собственником по договору. Эти акты являются основанием для издания приказа директором. Принятое решение доводится до руководителей подразделений в форме представления нового руководителя директором, остальных работников - путем ознакомления с приказом о назначении (через информационный стенд, стенную печать, внутреннюю радиосвязь).
При ознакомлении с сотрудниками директор прежде всего знакомится со своими заместителями, руководителями тех подразделений, которые он непосредственно курирует, начальника отдела (цеха) - со всем составом работников соответствующего подразделения.
Руководитель должен познакомиться с характеристиками указанных работников, их послужным списком и др. материалами, имеющимися в распоряжении кадровой службы. Полезна в связи с этим беседа руководителя со своим предшественником. Овладев первичной информацией, руководитель планирует ряд бесед с работниками аппарата управления.
Обладая определенной информацией, полученной в результате изучения документов и бесед, директор вправе ставить руководителям подразделений конкретные задачи, вытекающие из его предварительных выводов о состоянии дел и результатах деятельности подразделений. Здесь уже могут даваться некоторые рекомендации, направленные главным образом на более детальное изучение тех или иных вопросов, с последующим докладом о путях их решения.
Центральная задача всего процесса вступления в должность руководителя - оперативное изучение и анализ состояния дел по основным направлениям его производственно-хозяйственной деятельности: управления, маркетинга, производства, финансов, труда, капитального строительства, материально-технического снабжения и сбыта, кадрового обеспечения и т.д. Вновь назначенный руководитель изучает ход выполнения программ, степень реализации мероприятий по совершенствованию технологии, средств механизации и автоматизации производства, ситуацию на рынке продукции, товаров и услуг; эффективность использования инвестиций и их направленность; степень обеспеченности и порядок снабжения объединения материальными ресурсами.
Одним из направлений в этой работе является изучение руководителем решений вышестоящего и местных органов. При этом тщательно фиксируются все замечания, связанные с недостатками работы предприятия, конкретные указания, направленные на совершенствование его деятельности.
Далее изучается штатная численность предприятия, степень укомплектованности подразделений, анализируется распределение функциональных обязанностей, в первую очередь между заместителем директора, руководителями подразделений; выясняется количественный и качественный состав аппарата управления и его потребности. Это изучение проводится первоначально на основе имеющихся документов: штатного расписания, различных форм отчетности перед вышестоящими органами, отчетов подразделений. Изучая документацию, руководитель призван фиксировать возникающие при этом вопросы, а также свои собственные соображения по рассматриваемым вопросам.
Важнейшее значение имеет деятельность руководителя по организации управления на предприятии. Следует иметь в виду, что уже в период вступления в должность, т.е. фактически с первого дня исполнения своих обязанностей, руководитель в силу необходимости вынужден принимать решения по конкретным делам, по определению изменений в деятельности предприятия в целом и его отдельных служб и подразделений. Он принимает решения по экономическим вопросам, готовит необходимые отчетные, информационные документы для представления в вышестоящие органы управления, т.е. реально действует как руководитель.
Первое, что руководителю рекомендуется сделать в этот период, - провести анализ существующей структуры управления предприятием.
По результатам данного анализа рекомендуется уточнить структуру предприятия в соответствии с современными задачами совершенствования управления, а в некоторых случаях пересмотреть схемы административной и функциональной подчиненности звеньев, потоки движения информации, центры принятия решений.
Одним из важных направлений в совершенствовании структуры управления является распределение обязанностей между заместителями генерального директора (директора).
Существуют различные варианты решения этой задачи: во-первых, обязанности распределяются между заместителями в соответствии с определенными направлениями деятельности предприятия; во-вторых, путем закрепления за ними групп подразделений (цехов, участков), объединенных однородностью решаемых задач; в-третьих, путем сочетания первых двух вариантов, когда одновременно с выделением направления, за которое отвечает заместитель, оговаривается группа подразделений (цехов, участков), им курируемых.
Распределение обязанностей между заместителями закрепляется в приказе директора. Наиболее полное изложение обязанностей, возложенных на заместителей, фиксируется в положениях (инструкциях) о должностных лицах аппарата управления объединения (предприятия).
Особый смысл при разработке положений имеет определение управленческих действий заместителей. Речь идет о предоставлении им права принимать в пределах своей компетенции обязательные решения. На практике чаще всего используются несколько вариантов подобной деятельности.
Одним их средств совершенствования управленческого труда является его четкая регламентация по видам работ, по часам и по дням в неделю. Это предполагает закрепление определенных часов в день или дней в неделю для решения каких-либо специальных вопросов или проведения конкретных мероприятий, т.е. речь идет о необходимости разработки регламентов работы директора, его заместителей, начальников функциональных подразделений, производственных цехов и участков. Именно в регламенте необходимо отразить используемые процедуры решения вопросов (заседание, аналитическое или оперативное совещание, подписание документов, встреча и т.д.). Кстати, такой способ регламентации полезен для всех управленческих органов.
При анализе существующей структуры управления предприятия руководителю рекомендуется ознакомиться с положениями о подразделениях с точки зрения того, не являются ли они устаревшими в связи с новыми задачами, изменившейся обстановкой и т.п. Ответы на эти вопросы могут определить степень переработки этих положений и объем вносимых изменений. При разработке (переработке) указанных положений необходимо четко определить связи подразделений между собой по реализации возложенных на них задач и функций, установить формы их взаимодействия (напр., координация, согласование, контроль и т.д.).
Переработка положений о подразделениях повлечет пересмотр должностных инструкций. В работе по пересмотру положений о подразделениях и должностных инструкций на единой методической основе принимают участие все подразделения. Целесообразно общую организацию и руководство этой работой возложить на службу НОТ, отдел кадров при обязательном согласовании с юридической службой. Полезно дать указание о подготовке (или уточнении) других распорядков работы - правил подготовки, принятия и выполнения решений, порядка проведения общих совещаний, оценки оперативной информации и т.д., приема работников, процедур работы с информацией, иных регламентирующих документов.
В ходе вступления в должность руководитель должен также точно определить круг внешних организаций, с которыми взаимодействует или должна взаимодействовать его организация в процессе реализации своих функций, и позаботиться об установлении деловых контактов с руководством этих организаций.
Регламентация этапов и форм деятельности руководителей и соответственно схемы функциональных действий работников и их взаимоотношений очень важны. Ее нужно тщательно разработать и строго соблюдать.
Примером основательной разработки могут служить уже упоминавшиеся “Правила работы с персоналом в организациях электроэнергетики РФ”. В них четко урегулированы операционные действия в данной сфере, и тут роль руководителей разных уровней очень существенна. Приведем подробнее некоторые положения из Правил ввиду их безусловной полезности.
Собственник несет бремя содержания принадлежащего ему имущества, в связи с чем несет полную ответственность за выполнение норм и правил, установленных соответствующими государственными органами, включая и работу с персоналом, если иное не оговорено в договоре (контракте) с лицом, которому он доверяет управлять своим имуществом (руководитель организации, доверительный управляющий).
Права, обязанности и ответственность руководителя организации по выполнению норм и правил, установленных соответствующими государственными органами, включая и работу с персоналом во вверенной ему организации, определяются договором (контрактом) с собственником имущества. Независимо от условий договора (контракта) руководитель организации обязан организовать работу с персоналом согласно законодательству и Правилам.
Права, обязанности и ответственность руководящих работников организации, руководителей структурных подразделений по выполнению норм и правил определяются трудовым договором (контрактом). Другие категории персонала осуществляют свои права, обязанности и несут ответственность в соответствии с должностными и производственными инструкциями и инструкциями по охране труда согласно действующему законодательству.
Уровень знаний руководителя по организации норм и правил устанавливается при заключении с ним контракта или выдаче лицензии на вид деятельности. Периодическая проверка знаний руководителем организации норм и правил по охране труда, правил технической эксплуатации, пожарной безопасности и других норм и правил осуществляется в порядке, установленном органами государственного надзора в случае, если он принимает на себя прямое руководство и проведение работ непосредственно на рабочих местах и производственных участках.
При заключении договора с руководящими работниками организаций, руководителями структурных подразделений, лицами из числа управленческого персонала и специалистами руководитель организации должен ознакомить эту категорию работников: с состоянием условий труда и производственной обстановкой на вверенном ему участке работы организации; с состоянием средств защиты рабочих от воздействий опасных и вредных производственных факторов; с данными о производственном травматизме и профессиональной заболеваемости; с необходимыми мероприятиями по охране труда, а также с руководящими материалами и должностными обязанностями по охране труда.
В каждой организации в соответствии с законодательством и Правилами должен быть разработан порядок проведения работы с персоналом и утвержден руководителем организации по согласованию (при необходимости) с соответствующими органами государственного надзора (Рострудинспекцией, Госгортехнадзором России, Главгор-энергонадзором России и др.), правила и нормы которых распространяются на организации электроэнергетики. Для обеспечения требуемого профессионального образовательного уровня в каждой организации должны функционировать специализированные образовательные учреждения (учебно-курсовой комбинат, центр (пункт) тренажерной подготовки и др.), имеющие разрешение (лицензию) Минтопэнерго России, а при необходимости и других ведомств.
Уместно обратить внимание на стиль управления, когда руководитель умеет работать как с управленческой командой, так и со всем коллективом предприятия. Иначе единоначалие выражается в приказном, командном стиле, не стимулирующем подчиненных. Поэтому руководителям нужно учиться демократическим способам решения возникающих проблем, общению с людьми. Ниже рекомендуются меры по совершенствованию стиля работы хозяйственных руководителей (См. также: Человеческий фактор и ускорение социально-экономического развития. Под ред. Ю.А. Тихомирова. - М.: Экономика, 198-8) по выработке демократических свойств руководителя, привлечению граждан к управлению, организации делового взаимодействия руководителя с трудовым коллективом и его органами, общественными организациями.
Для хозяйственных руководителей всех уровней первостепенное значение имеют следующие демократические свойства их сознания и поведения: забота о людях и правильное сочетание интересов общества, коллектива и личности; равенство; справедливость; единство прав и обязанностей; гласность; коллективизм и товарищеские отношения; учет общественного мнения; соблюдение дисциплины, и законности.
Названные качества должны послужить важнейшим импульсом мышления и поведения руководителя, формироваться и развиваться в процессе служебной и общественной деятельности руководителя. Тем самым будут развиваться мотивы заинтересованного отношения руководителя к работе.
Формирование демократических свойств руководителя должно происходить постоянно с помощью различных способов и средств.
Здесь можно рекомендовать: а) систематическое самообразование руководителя как личности, обладающей высокоразвитым демократическим сознанием, способностью к самоорганизации и самодисциплине и решению вопросов с учетом интересов работников; б) регулярное обучение основам экономического управления, пополнение и обновление знаний в данной области в системе экономической учебы, подготовки и повышения квалификации работников разных уровней; в) овладение навыками демократического решения вопросов лицами, находящимися в резерве на выдвижение. Полезно в процессе обучения формировать умение хозяйственного руководителя действовать демократическими методами в различных ситуациях (при подготовке программы, анализе выполнения договоров, внедрении достижений науки и т.д.), показывать причины, ведущие к бюрократическим и технократическим извращениям; г) последовательно проявлять демократические свойства в процессе управления, в любых хозяйственных и социальных ситуациях, обогащая их и устраняя элементы консерватизма и инерции в решении вопросов; д) анализировать демократические свойства при проведении аттестации руководителей и специалистов, давать принципиальную оценку степени их развитости как одному из важнейших квалификационных требований, высказывать соответствующие рекомендации аттестуемому.
На руководителя возлагается обязанность по привлечению членов трудового коллектива к управлению. Во избежание стихийности и для планомерного вовлечения трудящихся в управление полезно использовать “шкалу общественной работы”, которая содержит перечень последовательно выполняемых и сменяемых общественных функций, с учетом их содержательности и сложности и помогает анализу активности работников.
Руководителю должны быть чужды управленческие стереотипы поведения: ожидание указаний и отказ от инициативных действий; подмена реального решения проблемы созданием оргструктуры; ориентация на количественные “валовые” показатели; привычка решать вопросы по сложившейся традиции; стремление решать вопросы единолично, волюнтаризм; традиционно-односторонний подход к явлению; установка на непринятие решений; явное предпочтение решений вышестоящих звеньев анализу и использованию местного опыта; сугубо личные мотивы совершения служебных действий (в т.ч. перестраховка); игнорирование научных рекомендаций; приоритет текущих дел; приоритет контрольных, административных воздействий; искажение информации, приписки и т.п.; игнорирование человеческого фактора; переоценка собственного опыта и уровня знаний; приоритет обсуждения вопросов перед их реальным разрешением.