21 декабря 2015 2070 0

Наладить работу с поставщиками – одна из основных задач при создании интернет-магазина. По сравнению с «оффлайн» бизнесами для интернет-торговли доступны более широкие возможности в плане организации поставок продукции. Интернет-магазин может применять различные схемы работы с поставщиками. Выбор схемы зависит от характера товаров, особенностей спроса и других моментов.

Часть 1. Основные схемы работы с поставщиками

Отгрузка «со склада»

Наиболее распространенный «классический» вариант работы. Товар закупается у поставщика, хранится на складе и по мере поступления заказов отгружается клиентам.

У этой схемы есть свои плюсы :

• Можно обеспечить высокое качество обслуживания, т.к. на комплектование и отправку заказов нужно минимум времени;
• Система управления складом и заказами – относительно простая;
• Кроме того всегда можно сделать свои фотографии товаров, замерить характеристики, в том числе по запросу клиента.

Недостатки работы «со склада» :

• Необходимо вкладывать средства в товарные запасы, оборотный капитал связывается в запасах, поэтому при широком ассортименте требуется большой объем оборотных средств;
• Есть риск «омертвления» капитала в неликвидных товарных запасах, т.е. можно закупить то, что не получится потом продать;
• Вы несете затраты на хранение товара, а также связанные с этим риски и заботы. Особенно это характерно для негабаритной и скоропортящейся продукции.

Применяйте отгрузку «со склада», если :

• У вас не очень широкий ассортимент или есть отдельные товары с постоянным спросом;
• Клиенты чувствительны к скорости доставки;
• Затраты на хранение товара не превосходят возможности.

Следующая схема работы позволит вам частично компенсировать недостатки, возникающие при отгрузке «со склада».

Поставки «под заказ»

Схема работы с поставками под заказы клиентов набирает обороты с развитием онлайн-торговли и постепенно приходит на смену классической схеме, рассмотренной выше.

При поставках под заказ работа строится по следующему алгоритму:

1. Получаем заказ клиента;
2. Заказываем у поставщиков товары под этот заказ и дожидаемся их поставки на склад;
3. Комплектуем заказ из поставленных товаров и отправляем клиенту.

Плюсы этой схемы заключаются в следующем :

• Не нужно хранить товарные запасы, поэтому можно с минимальными затратами обеспечить широкий ассортимент продукции;
• Риск омертвления оборотного капитала минимален;
• Невысокие затраты на склад (только для нужд комплектации и отправки).

Недостатки поставок «под заказ» :

• Увеличиваются сроки доставки заказа клиенту;
• Усложняется система управления складом и поставками;
• Выше накладные расходы на доставку товаров от поставщика (т.к. партии товаров под заказ обычно меньше).

Зачастую поставки «под заказ» производятся по принципу «точно вовремя» (just in time), когда дата доставки согласуется с клиентом заранее, и товары доставляются от поставщиков на склад непосредственно к моменту отгрузки. Они идут на комплектацию сразу из зоны приемки, без размещения в зоне долговременного хранения. Такая схема товародвижения называется .

Очень желательно договориться с поставщиком о возможности возврата нереализованной продукции. В противном случае есть риск того, что возвраты и невыкупленные заказы образуют у вас на складе запас неликвидных товаров, который трудно будет реализовать.

Применяйте поставки «под заказ», если :

• У вас широкий ассортимент продукции, а оборотные средства ограничены;
• Нет уверенности, что товар будет хорошо и регулярно продаваться;
• Скорость доставки не является критически важной для клиента.

Чтобы совсем исключить склад и расходы на него из цепочки движения товара, применяется другая схема работы.

Доставка силами поставщика

В данном случае служба доставки получает товар от поставщика непосредственно перед доставкой заказа клиенту. Очевидное преимущество такой схемы – экономия средств за счет еще большего сокращения складских расходов. Также уменьшается время выполнения заказа по сравнению со схемой поставок «под заказ».

В некоторых случаях возможно организовать доставку силами самого поставщика или непосредственно с производства.

Как правило, такая схема используется для доставки крупногабаритных или достаточно дорогих товаров, когда заказ состоит из небольшого количества позиций одного поставщика.

Комбинированная схема

Не стоит думать, что нужно останавливать свой выбор на какой-то одной схеме работы с поставщиками. Как правило, на практике используются комбинированные схемы поставок, в которых сочетаются рассмотренные выше варианты.

Во второй части статьи мы рассмотрим организацию поставок на примере нескольких кейсов из практики интернет-торговли.

Часть 2. Практика работы с поставщиками

В первой части статьи мы изучили основные схемы работы с поставщиками продукции, которые может использовать интернет-магазин. А сейчас разберем этот вопрос на практике, рассмотрев несколько кейсов.

Кейс №1. «Одностраничник» по продаже чехлов для iPhone

В ассортименте - одна позиция номенклатуры в трех цветовых решениях. Товар компактный, занимает минимум места на складе и пользуется регулярным спросом, а доставка грузов от поставщика из Китая занимает около месяца.

Исходя из этих предпосылок, применяется схема работы с отгрузкой всех заказов со склада.

Кейс №2. Интернет-магазин ноутбуков и портативной электроники

Все товары из ассортимента достаточно дорогие, а заказы состоят в основном из 1-2 позиций. Для минимизации оборотных средств и складских расходов применяется схема работы, при которой служба доставки забирает товар со склада поставщика непосредственно перед доставкой клиенту.

Для оптимизации размеров оборотного капитала интернет-магазин заключил с поставщиком соглашение о поставках в рассрочку (на срок до 3 рабочих дней). Это позволяет магазину оплачивать поставку из выручки, полученной от клиента, что еще больше снижает потребность в оборотных средствах.

Кейс №3. Интернет-магазин сантехники и аксессуаров для ванной

В ассортименте магазина - более 2000 наименований продукции от ковриков и смесителей до мебели и ванн с джакузи.

Интернет-магазин сотрудничает с несколькими поставщиками. Описание схемы работы с каждым из них приведено ниже:

• Поставщик №1. Шторы для ванной. Поставщик имеет достаточно узкий ассортимент товаров (порядка 15 позиций), практически все, из которых пользуются регулярным спросом. Уровень наценки – выше средней.
  - Продукция закупается заранее и отгружается со склада («классическая» схема).
• Поставщики №2, 3, 4, 5. Аксессуары для ванной, сантехника, текстиль. Имеют широкий ассортимент продукции (десятки и сотни позиций у каждого поставщика) с неоднородным распределением спроса: одни товары продаются регулярно, в то время как другие могут не продаваться совсем.
  - Узкий ассортимент продукции, которая пользуется регулярным спросом, закупается и отгружается со склада по «классической» схеме;
  - Остальной ассортимент поставляется под заказы клиентов - поставки от каждого поставщика осуществляются 1-2 раза в неделю с отгрузкой по системе «кросс-докинг» без долговременного хранения;
  - С поставщиками заключены соглашения о возможности возврата нереализованной продукции.
• Поставщик №6. Акриловые ванны. Крупногабаритная продукция, которая чаще всего производится под заказ.
  - Доставка заказов до клиента производится самим производителем силами местных филиалов.
• Поставщик №7. Сантехника, душевые кабины, мебель для ванной. В ассортименте поставщика есть как товары небольшого объема, так и крупногабаритные, такие как мебель, поэтому применяется комбинированная схема:
  - одна часть продукции отгружается под заказы клиентов через склад интернет-магазина;
  - другая часть (крупногабаритные товары) доставляется клиентам силами поставщика.

Можно видеть, что интернет-магазин применяет комбинацию из различных вариантов работы с поставщиками. При этом на складе постоянно хранится только небольшая часть ассортимента (порядка 5%), все остальные позиции поставляются под заказ. Это довольно распространенная схема работы для магазинов с широким ассортиментом.

Надеюсь, эта статья поможет вам выработать схему работы с поставщиками для вашего интернет-магазина. Свои вопросы пишите в комментариях.

Павел Маликов (руководитель аутсорсинг-оператора )

Кто ваши поставщики - друзья или враги? На самом деле - и то, и другое. Все зависит от того, как вы строите с ними отношения.

Данная статья посвящена тому, как задействовать резервы, таящиеся в грамотно выстроенных отношениях. А в основе этого - выбор верной стратегии.

Обострение конкуренции и рост цен заставляют российские компании всерьез задуматься о сокращении затрат. Как показывают исследования, около 50% резервов находятся в области закупок. Остальные 50% можно найти в управлении, организации производства, логистике и других областях деятельности. То есть основной резерв — именно в оптимизации закупки. Крупнейшие игроки уделяют этой сфере повышенное внимание. РАО ЕС полностью регламентировало закупочную деятельность дочерних предприятий и ввело обязательные конкурсные процедуры. ОАО «АВТОВАЗ» серьезно увеличило количество своих поставщиков. Многие холдинговые структуры занимаются централизацией закупок. Ведется борьба со злоупотреблениями, вплоть до постоянной видеозаписи переговоров с поставщиками. Все эти примеры демонстрируют стремление организовать закупки максимально эффективно.

И вместе с тем руководители регулярно упускают из виду один существенный момент — собственно поставщиков.

В 2006-2008 гг. нами был проведен опрос более 200 закупщиков крупных и средних компаний, работающих в России. Опрос показал, что системное управление базой поставщиков практически не используется российскими компаниями для повышения эффективности закупочной деятельности.

Типичная ошибка при работе с поставщиками — стремление работать со всеми одинаково. В одной из компаний запрос на тренинг для закупщиков звучал так: «Сделайте из наших сотрудников закупщиков-оппортунистов». Фактически это означает: «Подстригите всех под одну гребенку, сделайте так, чтобы все работали со всеми своими поставщиками в рамках одного подхода и реализовывали одну стратегию». Но ведь даже на бытовом уровне мы ведем себя совершенно по-разному, выбирая, например, хлеб в магазине или покупая автомобиль. Так стоит ли отказываться от здравого смысла в корпоративных закупках? Одинаково вести себя со всеми поставщиками нелогично, так как ситуации бывают разные.

Руководители чаще всего выбирают тот или иной тип отношений с поставщиком с учетом следующих факторов:

• интуиция («мне так кажется»);
• индивидуальная предрасположенность руководителя (кому-то проще устанавливать партнерские отношения, кому-то — оппортунистические);
• расстановка рыночных сил (я слабый — под всех прогибаюсь; сильный — все должны прогибаться под меня);
• личная симпатия или антипатия к руководителю или представителю поставщика.

У всех этих факторов есть нечто общее, а именно: они не имеют никакого отношения к серьезному анализу ситуации внутри и вне предприятия. Другими словами, предприятие во многом строит отношения со своими поставщиками по наитию и ожидает от департамента закупок постоянного снижения затрат, повышения качества закупаемой продукции, сокращения сроков поставки и т. д.

Какие отношения с поставщиками возможны?

Самый простой, хотя и не всегда самый эффективный путь — занять жесткую позицию на переговорах о закупке и стараться получить самые лучшие условия, невзирая ни на что. Отношения, которые строятся таким образом, называют отношениями по принципу экономической целесообразности, или оппортунистическими. Такой подход в краткосрочной перспективе может дать положительные результаты, но в долгосрочной не всегда эффективен.

В качестве примера рассмотрим ситуацию, которая сложилась некоторое время назад на рынке канцелярских товаров. Покупатели, обладающие большой рыночной силой (например, крупные розничные сети) могли действовать исходя из принципа экономической целесообразности, т. е. выбирать оппортунистические отношения. Но когда в результате пожара на заводе, производящем ролики для факсов, на рынке образовался существенный дефицит, в выигрыше оказались те, кто установил со своими поставщиками прочные партнерские отношения.

Партнерство — это принципиально другой тип отношений с поставщиком. Конечно, возможны и промежуточные варианты. Компания Daimler-Chrysler, например, кроме сделки с рыночной конкуренцией (экономическая целесообразность) и альянса (стратегическое партнерство) рассматривает варианты координации (выборочная конкуренция) и кооперации (выборочное партнерство). Но это уже «тонкая настройка». Полюса остаются теми же.

В базе поставщиков предприятия должны присутствовать оба типа отношений: построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) и партнерские. Причем, как правило, на несколько партнерских отношений приходится множество оппортунистических. Это связано с тем, что тот и другой тип отношений имеют свои преимущества и недостатки. Если свести их воедино, картина получится примерно такая, как показано в таблице.

Таким образом, устанавливать со всеми поставщиками партнерские отношения экономически нецелесообразно. А работать со всеми только на оппортунистических принципах подчас недальновидно. Оба подхода хороши — вопрос только в том, когда и в отношениях с кем мы их применяем. Тип отношений должен выбираться на основе серьезного анализа. Как показывает практика, во многих российских компаниях это не совсем так.

Обоснованный выбор типа отношений с поставщиком

Так что же нужно сделать, если мы хотим принять экономически и стратегически обоснованное решение? Тип отношений с поставщиком, а следовательно и переговорную стратегию, гораздо дальновиднее выбирать сознательно, с учетом анализа целого ряда факторов как внутренней, так и внешней среды предприятия. Прежде всего необходимо проанализировать, что же мы закупаем.

Отношения, построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) подходят для работы с нестратегическими материальными или товарными группами, где не требуется индивидуализация продукта в соответствии с требованиями клиента. В этом случае можно не опасаться того, что оппортунистические отношения с поставщиком негативно скажутся на качестве продукта.

Речь здесь идет в основном о продуктах и услугах с низкими объемами закупок, хотя могут быть и исключения из правил.

Если же ведутся закупки простых продуктов с высокой степенью стандартизации, то опять-таки имеет смысл прибегать к оппортунистическим отношениям — особенно если поставщики имеют свободные мощности или проблемы со сбытом продукции. В таком случае всегда можно сменить одного поставщика или один продукт на другого поставщика/продукт.

Отдел закупок должен стремиться к созданию партнерских отношений, если речь идет о стратегических материалах или товарных группах. Эти материалы и группы относятся к основным позициям предприятия и поэтому не могут приобретаться где попало.

Если объекты снабжения поступают из отраслей, которые работают с комплексными продуктами, имеющими низкую степень стандартизации, то очень часто требуется создание партнерских отношений с поставщиками. Устанавливать партнерские отношения рекомендуется также в случаях, если снабжение получает продукты и услуги с развивающихся или монополизированных рынков, недостаток ресурсов на которых может привести к созданию «узких мест» при снабжении.

Структурированный анализ закупаемой номенклатуры проводят по четырем критериям: объем закупок, доля издержек при создании стоимости; воздействие на конечный результат; техническая комплексность; риск, связанный с получением. Рассмотрим каждую из этих групп подробнее.

1. Объем закупок, доля издержек при создании стоимости. Чем выше объем закупок, чем большую долю в создание конечной стоимости вносит тот или иной закупаемый объект, тем большую отдачу можно получить от построения с поставщиком партнерских отношений. Для сопоставления объемов закупок по различным объектам можно использовать классический ABC -анализ. Причем проводить его стоит не только в стоимостном, но и в количественном выражении.

2. Воздействие на конечный результат. Разные закупаемые объекты оказывают различное влияние на конечный продукт или результаты деятельности торгового предприятия. В торговых компаниях есть ассортимент, который, по мнению клиентов, просто должен присутствовать на полках. Любые перебои с поставками такого ассортимента могут нанести существенный ущерб.

Такая же ситуация наблюдается и в производстве. К примеру, при сборке компьютеров процессор гораздо важнее винтиков в корпусе. Вот почему у большинства на слуху имена крупных производителей процессоров, но практически никто не знает, кто производит винтики.

Чем выше воздействие закупаемого объекта на конечный результат, чем выше важность данной группы материалов или поставщика для принятия решения клиентами (особенно наиболее ценными для предприятия), тем больше оснований для выбора партнерских отношений с поставщиком.

3. Техническая комплексность. Чем проще закупаемые объекты с технической точки зрения, тем более оправданны отношения по принципу экономической целесообразности. Увеличение комплексности закупаемых объектов оказывает влияние на целый ряд факторов, склоняющих весы выбора в пользу партнерства. Во-первых, уменьшается количество знаний об особенностях технологии или самого закупаемого продукта (в том числе конструкционных), а следовательно, повышается зависимость от знаний поставщиков в области технологий. Во-вторых, существенно увеличиваются затраты при смене поставщика (так называемые издержки переключения).

4. Риск, связанный с получением. Стоит разделять внутренние и внешние риски. Внутренние риски, как правило, связаны с нестабильностью потребления. Оценить ее степень можно с помощью XYZ -анализа. Чем выше перепады потребления, тем большая гибкость требуется от поставщика и тем выше риск не получить требуемое количество продукции в нужное время.

При оценке внешних рисков следует обратить внимание на следующие факторы:

• степень монополизации рынка, количество возможных поставщиков;
• наличие дефицитов различного происхождения, соотношение спроса и предложения;
• политические риски;
• возможные форс-мажорные обстоятельства (пример тому — прошлогодняя забастовка польских таможенников);
• географическое положение поставщиков и риски, связанные с географическим положением;
• другие возможные угрозы срыва поставок.

Если риски низки, то это аргумент в пользу оппортунистических отношений; если высоки, более оправданны партнерские отношения.

Результаты такого структурированного анализа удобно объединить в матрицу — например, в том виде, в котором ее использует компания Geberit , производитель сантехнического оборудования (рис. 1).

Для материалов, относящихся к стратегическим, стоит выбирать партнерство в отношениях с поставщиками. Для некритических материалов — оппортунистические отношения. А вот применительно к материалам, снабжение которыми вызывает проблемы, и основным материалам однозначного решения нет. Выбор делается индивидуально в каждом конкретном случае.

Заключение

Определив в результате анализа тип отношений с поставщиком, уже можно приступать и к выбору адекватной переговорной стратегии. Таким образом, стратегия переговоров о закупке определяется в порядке, показанном на рис. 2.

Такой подход позволяет принимать взвешенные решения в отношении с поставщиками, планировать тактические действия исходя из обоснованной стратегии работы. Конечно, он требует дополнительных затрат времени и сил закупающего подразделения. Но в то же время позволяет сокращать затраты и повышать степень адаптации предприятия к изменяющимся рыночным условиям не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе.

К сожалению, он не нашел пока широкого применения. Но выбора у наших компаний просто нет: если не смотреть дальше своего носа, то рано или поздно обязательно свалишься в яму!

1 Штефан М. Вагнер. «Управление поставщиками» (Б-ка логистики) / Пер. с нем. под ред. А. Г. Ахметзянова. — М: «КИА центр», 2006. — 128 с.

В данной работе мы остановим свое внимание на общих вопросах, связанных с работой с поставщиками интернет магазина. Определим различия между поставщиками и дистрибьюторами.

Производители - это те организации, которые самостоятельно занимаются производством какой-либо продукции, и реализуют ее через собственную службу продаж. Работа с таким поставщиком чаще всего является наиболее выгодным вариантом построения закупочных отношений. В нашей стране имеется большое количество не только крупных промышленных предприятий, но компаний среднего и малого бизнеса, которые самостоятельно занимаются производством и реализацией собственной продукции. К положительным моментам в работе с производителями можно отнести более низкие цены на товар, а также повышенную надежность поставщика по сравнению с компанией дистрибьютором. Из недостатков можно отметить, что крупные производители не желают связываться с мелкими покупателями, и торгуют исключительно с крупными клиентами, кроме того, очень часто производитель устанавливает строгие правила работы, требуют их строгого исполнения.

Дистрибьюторы - компании, которые сотрудничают непосредственно с производителями продукции или крупными оптовыми торговыми базами. Отличительной чертой таких компаний являются гибкость при работе с клиентами, и несколько завышенные цены на продукцию. К плюсам данной категории также можно отнести работу с небольшими объемами товаров, что позволяет взаимодействовать с подавляющим большинством интернет-магазинов, приобретающих товары в ограниченных объемах.

Существует три основных схемы работы с поставщиками:

1. Использование только своего склада

Универсальная схема, которая лучше всего подходит для малогабаритных товаров. Небольшой размер товаров - условие успешного развития начинающего, молодого интернет-магазина. Это объясняется тем, что обработка и складирование малогабаритных товаров на собственном складе гораздо проще. Судите сами, для фотоаппаратов и мобильных телефонов складом может быть небольшая комната, а для кухонных плит и холодильников понадобится ангар.

Плюсы схемы - контроль товарного остатка, возможность демонстрации товара покупателю перед покупкой, а также увеличение скорости доставки.

Минусы очевидны - потребность в наличии складского помещения, а также все вытекающие дополнительные расходы. Кроме того, есть риск получить на складе «лежалый» товар, в котором блокируются активы фирмы.

2. Реализация без собственного склада

Себестоимость организации интернет-магазина по этой схеме - минимальна. Кроме того, наладить работу можно в самые сжатые сроки, а стартовый капитал на заполнение склада не нужен.

Однако схема имеет и ряд минусов: актуальные данные об остатках на складе не всегда доступны, есть риск ошибок на стороне поставщика (на удаленном складе выдадут не тот товар, а виноват будет интернет-магазин), не так просто найти поставщика, который будет готов обслуживать начинающий интернет-магазин, у которого малые объемы заказов.

3. Комбинированная схема (сочетание первой и второй схеме в одном бизнес-процессе)

Это наиболее распространенный вариант, и наиболее оптимальный. Идеальный вариант - иметь небольшой склад, где держать самые ходовые товары, а остальные подвозить с удаленного склада. По большому счету, к этой схеме приходят эволюционно, когда опыт работы уже накоплен, ходовые товары определены, и есть возможность сделать склад наиболее ликвидной продукции. Кроме того, умным решением будет вынос крупногабаритного товара за пределы собственного склада.

Плюсы и минусы этих схем не имеет смысла расписывать, так как они являются комбинацией плюсов и минусов предыдущих схем.

В основе выбора схемы лежит поставляемый товар, а также методика доставки товаров потребителям. Рассмотрим детальнее предложенные схемы.

Поиск, обработка и анализ информации по рынкам закупок, поставщикам - трудоемкий процесс. В большинстве организаций есть список проверенных поставщиков, оказывавших им в прошлом нужные услуги, или тех, которые известны своей надежностью. Если в списке подходящего поставщика нет, организация должна его найти. Существуют стандартные этапы решения этой задачи.

Рисунок 2.1 - Выбор поставщика: этапы и основные критерии

Основные этапы решения задачи выбора поставщика:

1. Поиск потенциальных поставщиков: объявление конкурса; изучение рекламных материалов, профессиональных журналов, каталогов; посещение выставок и ярмарок; переписка, деловые и личные контакты с возможными поставщиками.

2. Анализ потенциальных поставщиков по критериям:

Обычно их три-четыре, в отдельных случаях их может быть более 60. В то же время независимо от специфики отрасли, размера предприятия, особенностей производства важнейшими критериями в процессе оценки и отбора согласно требованиям закупочной логистики являются следующие:

· цена и условия финансирования;

· качество продукции;

· надежность поставок (соблюдение договоров по срокам поставки, по ассортименту, комплектности, качеству и количеству продукции);

· удаленность поставщика от потребителя;

· сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

· наличие резервных мощностей;

· организация управления качеством у поставщика;

· хорошая репутация;

· удобная и легкая система закупок;

· психологический климат у поставщика;

· способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставляемого оборудования;

· финансовая стабильность;

· долгосрочная перспектива деятельности поставщика и возможность формирования долгосрочных отношений

3. Оценка потенциальных или существующих поставщиков на основе:

· критериев выбора поставщика;

· анализа значимости товара (для которого закупаются МР) для производственного или торгового процесса;

· значимости (важности) каждого критерия;

· оценок поставщиков по каждому критерию.

> Правила работы с поставщиками

Американский маркетолог Дж. Пилдич подчеркивает, что знать своих конкурентов означает, не жалея времени и сил скрупулезно изучать их, изучать их стратегии в отношении разных товаров, их маркетинг, их систему распределения, производство, политику цен и многое другое. Нужно это для того, что именно конкуренты задают критерии, которые вам необходимо превзойти.

В крупных организациях управляющие по закупкам специализируются по видам сырья и комплектующих, при этом нет деления покупаемых материалов на важные и второстепенные. Основные задачи при закупках:

Проанализировать логистические схемы (организация и оптимизация потоков материалов, информации и транспорта), для обеспечения суммарного снижения расходов;

Анализ системы организации поставок, для ритмичного снабжения и управления рационального объема запасов;

Проблема том, что с приобретением запасов связано "замораживание" оборотных средств предприятия, что негативно сказывается на его финансовом положении, а значит и на его конкурентоспособности. Рубль, вложенный в запасы, вернётся только после того, как эти запасы пойдут в производство, превратятся в товарную продукцию и будут проданы. Он вернётся только вместе с платежом за купленную продукцию. И чем длиннее будет отрезок времени между закупкой запаса и продажей продукции, тем более вероятно, что заложенная в цену норма прибыли не сможет компенсировать потери от ожидания платежа.

При принятии решения о стратегическом партнерстве необходимо описать способность предприятия быстро и экономно перестроится с одного вида продукции на другой (гибкость производства);

Определение проблем качества на предприятии будущего поставщика;

Организуется начальный аудит поставщика.

Любое предприятие может потерпеть неудачу со своими потребителями, если оно не найдет взаимопонимания с поставщиками.

Правила работы с поставщиками:

1. Поставщик всегда должен знать, что от него хотят.

2. Поставщик должен иметь соответствующую номенклатуру для выполнения нужной работы.

3. Круг обязанностей поставщика должен быть точно определен.

4. Соглашение с поставщиком помогает общему успеху.

В западной практике закупочной деятельности отработаны указания, смысл которых в следующем: в основе удачливой подготовки и производства продукции лежат хорошие отношения между предприятием, с одной стороны, и кредиторами, и поставщиками - с другой.

Основное правило логистики цепей поставок: организации, действующие в одной логистической цепи, должны конкурировать не друг с другом, а с организациями, действующими в других цепях поставок. В соответствии с этим правилом в отношениях с поставщиками предлагается несколько принципов:

· обращаться с поставщиками так же, как с клиентами фирмы;

· не забывать показывать на деле общность интересов;

· взаимный обмен информацией о задачах и деловых операциях;

· готовность помочь в случае возникновения проблем у поставщика;

· соблюдать принятые на себя обязательства;

· учитывать в деловой практике интересы поставщика;

· поддерживать по возможности стабильные контакты в деловой сфере.

Поставщики будут своевременно восполнять запас лекарственных препаратов и сопутствующих средств, которые продаются в Вашей аптеке, так что у покупателей всегда будет отменный выбор под любой бюджет и вкусовые предпочтения.

Это положительно скажется на положении аптеки, ведь ей будет проще противостоять конкурентам. Также поставщики будут поставлять в аптеку компоненты, которые нужны для изготовления лекарств по врачебным рецептам.

Вы должны учитывать, что смена поставщика или изменение условий сотрудничества, могут серьезно сказаться на функционировании аптеки. К примеру, если будут нарушены сроки поставки товаров, то витрина быстро опустеет, из-за чего аптека будет терять многих клиентов и доход.

От того, насколько правильно организованы взаимоотношения аптеки с поставщиками будет зависеть ее успех и конкурентоспособность, поэтому тщательно выбирайте поставщиков. Для этого нужно провести анализ, чтобы узнать про условия сотрудничества с каждой фирмой и выбрать оптимальный вариант, который будет наиболее выгодным для аптеки.

Выбор хорошего поставщика — эффективный способ увеличения дохода аптеки

Конкуренция на фармацевтическом рынке возрастает с каждым годом. Регулярно открывается большое количество аптек в различных частях города, поэтому для увеличения прибыли необходимо предложить клиентам первоклассный сервис. В России сейчас сильно дорожают лекарственные препараты в связи со сложной ситуацией на финансовом рынке. По этой причине многие руководители аптек стараются найти поставщиков, у которых лекарства закупаются по наиболее низкой цене. Сократив издержки, можно предложить меньшую цену покупателям, а соответственно у Вас будет больше клиентов.

Согласно последним исследованиям значительно сокращает количество затрат аптеки.

Для сокращения затрат необходимо найти надежного поставщика, который будет поставлять товар своевременно, по выгодным расценкам и с соблюдением всех стандартов качества. Также необходимо спланировать график закупки партий лекарств, чтобы своевременно восполнять запасы.

Особенности работы с поставщиками аптек

Сейчас часто необходим индивидуальный подход при работе с поставщиками товаров. Удобней всего установить в аптеку специальную систему управления базой поставщиков, что очень удобно. К сожалению, во многих аптеках используется равный подход к каждому поставщику без учета каких-либо особенностей. На самом деле, ситуации по осуществлению закупок совершенно разные и часто нуждаются в особом подходе. При составлении сделок с поставщиками большую роль играют личностные факторы (личная симпатия или наоборот антипатия).

Способы сотрудничества с поставщиками:

1. может происходить по мере необходимости, когда приходит время закупать товар;
2. Сотрудничество на постоянной основе, когда заключается официальный договор, рассчитанный на долгосрочное сотрудничество.

Многие считают первый принцип оптимальным вариантом, но он дает преимущества при кратковременном сотрудничестве.

Гораздо выгодней использовать в аптеке метод партнерства, когда заключается официальный договор о предоставлении услуг.

Вы обговариваете все важные моменты с поставщиком и сохраняете их в документе, который утверждается обеими сторонами соглашения. Определяется время, в течение которого будет действовать договор, то, как часто лекарства будут поставляться в аптеку и в каком количестве.

При создании базы поставщиков, аптека должна рассчитывать на оба типа отношений: не со всеми поставщиками выгодно сотрудничать на постоянной основе, а работать по мере необходимости работать не всегда удобно и выгодно с экономической точки зрения.

Желательно провести подробный анализ деятельности, чтобы определить, какой тип отношений удобней использовать с конкретным поставщиком. В аптеке работа с поставщиками товаров происходит постоянно, ведь лекарства очень быстро раскупают и необходимо пополнять запас до определенного уровня.

Понравилось