Александр Просвирнов,
инженер
Классическая ошибка, которую совершают проектировщики абсолютно надежных систем, — недооценка изобретательности клинических идиотов.
Дуглас Адамс
Как только случается какая-либо авария, то, вместо досконального изучения причин произошедшего, все усилия тратятся на поиски очередного «стрелочника». Но так ли уж всегда бывает виноват только найденный «стрелочник»? Все возрастающая сложность сооружаемых технических объектов приводит к повышению роли человека на всех этапах их жизненного цикла, а не только эксплуатации, и сегодня старые способы борьбы за снижение при этом влияния отрицательных сторон человеческого фактора могут уже не работать.
В человеческой природе заложено право на ошибку, так как человек — не автомат, и он не может отключать влияние своих эмоций и темперамента, а также окружающей среды и т.д. на свою деятельность. Влияние человеческого фактора проявляется и на всех стадиях жизненного цикла АЭС, начиная с замысла ее создания, то есть когда ставятся цели. Значит, надо пытаться создавать систему, минимизирующую человеческие риски. Можно ли структурировать человеческие риски, и как это может помочь минимизировать влияние негативных сторон человеческого фактора на надежность технических систем?
На стадии замысла, условно на самом верхнем уровне создания системы, расположен риск ошибок целеполагания. Ущерб от подобных ошибок трудно переоценить, что наглядно видно на таких примерах, как индустриализация за счет деградации сельского хозяйства, ничем не обоснованные траты на разработку МГД-генераторов, бесчисленного количества установок управляемого термоядерного синтеза типа Токамак при нулевой результативности и т.д. Еще пример — алогичность постановления Правительства РФ от 20.05.2008 № 705 «О программе деятельности Госкорпорации по атомной энергии «Росатом» на период 2009-2015 гг.».
Этим документом установлены контрольный показатель по ежегодному снижению удельных эксплуатационных расходов на АЭС на 2,5% и достижению в 2014 году их уровня в 80% от расходов 2006 года. Я бы двумя руками голосовал за подобные показатели, если бы они касались уменьшения административных издержек, однако в постановлении прямо указано три производственных статьи: «Работы (услуги) производственного назначения», «Сырье и материалы», «Ремонт основных фондов (ремонтно-эксплуатационные нужды)».
Где же логика? Ведь оборудование стареет, а значит, требуется больше затрат на его обслуживание. Да и инфляцию тоже никто не отменял. Получается, правительство предложило сократить расходы на эксплуатацию АЭС за счет снижения их качества и безопасности. При этом можно сэкономить копейки на ремонте, но потерять миллиарды рублей на простоях от некачественного ремонта или, хуже того, спровоцировать катастрофу, последствия от которой обойдутся гораздо дороже. Причина многих бед в другом, и пора бы уже начать строить стратегию развития атомной корпорации на других принципах, а не на экономии на ремонтах и эксплуатации оборудования.
Прежде чем осуществлять какие-либо перемены в отлаженном механизме, необходимо провести анализ рисков, чтобы понять каков окажется результат и с какой вероятностью. Однако этот уровень управления жизненным циклом объектов — человеческие ошибки в целеполагании и оценки рисков — практически неподвластен инженерам и ученым, так как подобные решения, чаще всего, принимают политики, которые прислушиваются только к определенным группам приближенных к ним лиц. Развитие Интернета дает какой-то шанс на приобщение широких масс специалистов к разработке целей, но для этого, прежде всего, требуются понимание значимости этой проблемы политиками и их желание учитывать мнение широких кругов специалистов.
Печально, но ущерб от ошибок на этом уровне несопоставим по масштабам с потерями от человеческих ошибок на любых других уровнях, а значит и ответственность за подобные ошибки должна быть во сто крат выше. Однако этого не происходит. Достаточно вспомнить катастрофу на Саяно-Шушенской ГЭС.
Вторыми по значимости являются ошибки в нормативно-технической документации. Аксиомой является утверждение, что опыт зиждется на ошибках. Так, к примеру,
Морской кодекс написан на костях моряков. Специалисты помнят, что коренная переработка нормативной документации Комиссии по ядерному регулированию (NRC) США произошла после аварии на АЭС Три-Майл-Айленд. Тогда ошибка оператора привела к временному сворачиванию атомных программ не только в США, но и во многих странах мира. Был переоценен весь подход к обеспечению безопасности в атомной энергетике, введены вероятностные методы оценки безопасности, включая человеческий фактор и отказы по общей причине. Как можно было оценить степень виновности оператора американской АЭС, ведь он действовал строго по инструкции?
Ошибка оператора приводит к аварии на одном энергоблоке или узле, а ошибка в нормативной документации создает предпосылки к массовым авариям. После аварии на Три-Майл-Айленд, вместо ориентированных на событие инструкций были внедрены новые подходы и в инструкции по ликвидации аварий: симптомно-ориентированные — руководства в США и нормативы по состоянию — во Франции.
В 1990-х годах при помощи EDF, крупнейшей электрической компании Франции, в составе которой 59 АЭС, были предприняты попытки внедрения нормативов по состоянию в инструкции по ликвидации аварий на 1 блоке Калининской АЭС, а также симтомно-ориентированных инструкций (подход США) на Нововоронежской и Балаковской АЭС. Прошло с тех пор уже около 30 лет. Чем может сегодня похвастать Россия, есть ли у нас свой собственный единый подход к этой проблеме? Жаль, но все происходит по русской пословице: «Гром не грянет, мужик не перекрестится». Хотя ничего не мешает при разработке нормативной документации рассматривать различные сценарии, вплоть до фантастических, если риск от таких сценариев высок.
На третье место по влиянию человеческого фактора можно поставить ошибки при постановке задачи на стадии конструирования и проектирования изделия. Чаще всего ошибки связаны с близостью лица, ставящего задачи, к определенной теме или к некой ядерной установке или к определенной группе разработчиков. Нередко постановка задачи производится не согласно требованиям и потребностям заказчика и потребителя, а исходя из требований к частным характеристикам конкретной установки по принципу: «что уже умею, то и сделаю, нехай потребитель умоется в своих желаниях».
Такие же ошибки возникают в результате прямого лоббирования определенных типов установок без всесторонней экспертизы и сравнительных анализов, в том числе требований потребителя, и ограничения инновационных разработок известной формулой «референтность решений», что приводит к стагнации всех разработок. К примеру, сколько было разговоров об исключении ручной арматуры из оборудования АЭС, но воз и ныне там — проектанты и в новых проектах ее используют. Исключение подобных ошибок лежит в плоскости грамотного сбора, анализа и выработки требований, а эту стадию у нас стремятся проскочить как можно быстрее.
Далее по степени риска идут ошибки конструкторов и проектантов, когда не учитываются все возможные сценарии или нарушаются требования нормативной документации. Типичным примером может быть авария на Чернобыльской АЭС. Многим очень бы хотелось сделать «стрелочником» оператора, но нельзя было еще на этапе проектирования считать нормальной конструкцию, которая ухудшает сценарий при нажатии кнопки аварийной защиты. В 1979 году автору, тогда дипломнику кафедры АЭС в МЭИ, приезжавшие с Ленинградской АЭС бывшие старшекурсники, работавшие уже операторами, рассказывали, в каком напряжении они находятся, работая на щите управления реактора РБМК. Тогда это казалось романтикой профессии, и молодым специалистам и в голову не приходило, что это ненормально, что так работать нельзя, и необходима доработка конструкции. А эту проблему нельзя перекладывать на эксплуатирующий персонал.
Только 29 марта 2013 года японская энергокомпания Tokyo electric power (TEPCO) признала свою ответственность за аварию на АЭС «Фукусима-1», что из-за человеческой ошибки станция не была готова к серьезной аварии. Среди допущенных оплошностей, в частности, называется неправильное расположение систем резервного энергоснабжения, которые практически сразу вышли из строя и сделали ядерный кризис практически неизбежным. До этого в компании упорно кивали на цунами, забывая о том, что в анализе обоснования безопасности должны были быть учтены все внешние факторы.
Многие ставят в вину операторам АЭС «Фукусима-1» бездействие в первые дни аварии. Однако так ли это плохо, что японцы берегли персонал и не пошли по пути наших управленцев на ЧАЭС, использовавших специалистов и военных как «пушечное мясо»? Поэтому персонал АЭС «Фукусима-1» отделался минимальными дозами, чего не скажешь о персонале и привлеченных военных на ЧАЭС. Доскональный анализ управленческих ошибок при ликвидации аварии на ЧАЭС еще ждет своего часа.
К этой же категории можно отнести ошибки в организации проектных работ. Это, в первую очередь, неумение менеджеров выделять ключевые проблемы и вызовы, концентрация ресурсов на малозначащих исследованиях и игнорирование при этом остро необходимых НИОКР, ошибки в выработке критериев конкурсных процедур, например, приоритетность экономических критериев над показателями надежности и безопасности, и т.д. Цена подобных ошибок намного превосходит потери от вызванных ими ошибок «стрелочника».
Рассмотрим иерархию ответственности за разработанный документ — чертеж, пояснительную записку, расчет. С чертежами более или менее понятно. Как минимум, «проверщик» просмотрит чертеж на наличие ошибок. Как правило, руководитель высшего звена предприятия чертежи не читает, на это просто не хватает времени.
Вспоминается случай с главным конструктором Василием Васильевичем Стекольниковым, который произошел в начале 1980-х годов. Он не оставил ни одной страницы без замечаний программы и методики динамических испытаний серийной реакторной установки ВВЭР-1000 (В-320). Но это скорее исключение из правил и было возможно только в те времена, когда объем выпускаемой документации не превышал физических возможностей руководителя изучить ее. В настоящее время объемы выпускаемой документации значительно возросли, возможно, за счет ненужных бюрократических бумаг, и превысили физические возможности руководителя их отслеживать.
С расчетными документами еще сложнее. Если раньше, когда считали на логарифмической линейке, можно было проверить расчеты, то сейчас это физически невозможно. По сути, руководитель становится заложником исполнителя-расчетчика, использующего ЭВМ, и ставит свою подпись, не вдаваясь в подробности полученных результатов. Оценивают их правильность чаще всего субъективно качественно: кривые графиков ведут себя сообразно знаниям руководителя или нет. Говорить в этом случае о качестве человеческого фактора очень сложно. В эпоху тотальной компьютеризации ни один руководитель предприятия физически не в состоянии прочитать все выпускаемые документы и оценить их экспертно и профессионально. Поэтому подпись на таком документе может служить формальным доказательством чего-либо только для прокурора.
Пора менять систему ответственности. Необходима аттестация (не по экзаменам, а по опыту проведения расчетов) специалистов-расчетчиков с наделением их определенного уровня ответственности с соответствующей оплатой труда. Кроме этого, необходима система перекрестных расчетов (кросс-верификаций) на различных кодах для сравнения результатов и поиска ошибок как в методах (расчетных схемах), так и в самих кодах. Это удорожит расчетный анализ, однако нельзя экономить на дешевых пуговицах для дорогого костюма, так как цена ущерба от ошибки в расчетах может на порядки превысить экономию в зарплате.
На стадиях строительства и монтажа основным человеческим фактором возникновения аварийных ситуаций являются невыполнение технологий и нарушение норм. В советское время эти факторы чаще всего были связаны со спешкой согласно лозунгу типа «Даешь пуск энергоблока досрочно к 7 ноябрю». Был случай на одной из станций, когда в шве трубопроводов первого контура нашли обрезки электродов. Но тогда система контроля позволяла вовремя выявлять подобные ошибки персонала и устранять неисправности. В настоящее время подобный риск обусловлен нехваткой квалифицированных кадров, постоянным нарушением графика работ, ошибочным планированием, неритмичностью поставок оборудования, усложненной конкурсной процедурой заключения договоров поставок, желанием менеджеров сэкономить на сроках и т.д.
Ну, и, наконец, необходимо указать на ошибки эксплуатационного и ремонтного персонала, того самого «стрелочника», которого так любят сразу выявлять при возникновении аварийной ситуации или отказе оборудования. В этом отношении показателен недавний случай с отказом ротора генератора на одной из АЭС. «Маленькая» забывчивость ремонтника, оставившего заглушку в масляной системе, привела к многомиллионным потерям и простою энергоблока. Но вновь возникает вопрос, а так ли был виноват в аварии конкретный человек? Не приводит ли к ним вся выстроенная система? Почему в конструкции заглушки проектировщики не предусмотрели устройства, делающего без ее удаления невозможным следующую операцию? Иначе говоря, почему отсутствовала защита «от дурака»? В авиации давно применяются подобные приемы. Но это должны придумать конструктора или специалисты сервисной организации, а не рабочий-ремонтник, выполняющий работы.
Средний возраст ремонтного персонала на АЭС США составляет 55 лет. На российских АЭС, по всей видимости, не меньше. Это означает, что начался выход на пенсию ремонтных рабочих и требуется массовая замена ремонтного персонала, поэтому частота подобных ошибок будет только возрастать, так как, к сожалению, культура безопасности от массовой смены персонала не повышается. Необходимо уже сейчас разработать систему предупреждения ошибок персонала. Это возможно при помощи современных информационных технологий, когда часть контрольных функций перекладывается на компьютер, который не знает эмоций и не имеет «провалов памяти».
Во многих отраслях уже внедрены так называемые интерактивные электронные технические руководства (ИЭТР), работающие в режиме “on-line” с автоматизированными системами управления ресурсами — ERP. Эти системы позволяют моделировать все действия персонала с оборудованием в масштабе 3D, а процедуры контроля, работающие в рамках ERP-системы, позволяют осуществлять автоматизированную проверку правильности и очередности действий эксплуатационного и ремонтного персонала.
В этом отношении при разработке эксплуатационной технической документации интересен принцип создания единого источника данных . Суть — в хранении в базе данных фиксированных порций информации, из которых набираются все требуемые документы: технические условия, паспорта, технические описания, маршрутные карты и т.д. Эта технология позволяет существенно уменьшить влияние человеческого фактора при разработке документации. При традиционной технологии раздельной разработки документов нередки случаи, когда при корректировке какого-либо документа в другом документе эта же информация остается в старой редакции. Технология единого источника данных в зародыше уничтожает возможность подобной ошибки человека.
Существуют три стратегии исключения ошибок персонала:
— исключение или ограничение участия человека из эксплуатации оборудования за счет автоматических технических систем (пока недостижимо);- фиксация ошибок и разработка процедур, препятствующих их повторению, модернизация оборудования, алгоритмов и технических средств диагностики и управления;
— предвидение возможных ошибок, анализ возможных сценариев, постоянная корректировка нормативной документации, ее актуализация и доведение изменений до персонала, внедрение современных информационных технологий, минимизирующих риски от человеческого фактора.
Все стратегии требуют постоянного переобучения персонала, знакомства с ошибками и проведенными анализами. Необходимо применять все стратегии, так как предвидеть все возможные случаи практически невозможно.
МАГАТЭ и соответствующие ведомства США и других стран уповают на программу управления человеческим фактором. Обычно снижение влияния человеческого фактора связывают чаще всего с применением человеко-машинного интерфейса (ЧМИ), однако это только одно из множества средств. Вот перечень элементов программы управления человеческим фактором Комиссии по ядерному регулированию (NRC) США:
1. Обзор опыта эксплуатации2. Функциональный анализ требований 3. Анализ задач4. Подбор кадров и квалификация5. Анализ надежности человека (исполнителя)6. Разработка процедур7. Разработка учебных программ8. Проектирование человеко-машинного интерфейса (ЧМИ)9. Верификация и валидация ЧМИ10. Внедрение ЧМИ в проект
11. Мониторинг улучшений ЧМИ.
В авиации система управления человеческим фактором эволюционировала следующим образом: с 1920-х годов — управление ресурсами компании, с 1970-х — способности и ограничения, с 1980-х — логика пилота, принятие решений пилотом, управление ресурсами кабины экипажа, в 1990-х — управление ресурсами экипажа, интегральная система сертификации летного состава, в 2000-х — управление рисками, предупреждение возникновения опасных условий.
МАГАТЭ устанавливает следующие приоритетные критерии в программах технического обслуживания АЭС для оптимизации обслуживания и ремонта (ТОиР) и минимизации человеческого риска:- безопасность / риск (вероятностный и детерминистический анализ безопасности);- нормативные требования;- надежность / доступность;- цели обслуживания;
— расходы.
Как видим, расходы стоят только на пятом месте.
Типичные цели программы оптимизации ТОиР:
1. Безопасность: повышение безопасности системы за счет прогнозирования отказов, а также за счет уменьшения облучения, риска повреждения активной зоны, риска, связанного с неконтролируемым выбросом охлаждающей жидкости и с неконтролируемым радиологическим выбросом;
2. Надежность: предотвращение критических отказов оборудования, повышение производительности оборудования, сокращение незапланированных снижений нагрузки, минимизация риска, связанного с тестированием систем безопасности;
3. Снижение себестоимости: раннее выявление мест старения, снижение общих затрат на техническое обслуживание оборудования, повышение эффективности предприятия, оптимизация графика отключения оборудования, ликвидация незапланированных потерь;
4. Готовность: снижение неготовности оборудования за счет ТОиР, улучшение показателей безопасности работы системы, максимальная готовность энергоблоков;
5. Технологические улучшения: использование эффективных методов технического обслуживания, расширение использования методов обслуживания без разборки оборудования и физического к нему доступа.
Прежде чем приступать к оптимизации ТОиР по рекомендациям МАГАТЭ необходимо установить общие параметры эффективности работы АЭС и протестировать следующие показатели повышения эффективности техобслуживания:
— коэффициент вынужденного простоя энергоблока;- готовность одного и того же компонента в других системах;- готовность систем безопасности;
— незапланированные автоматические срабатывания аварийной защиты;
— дозы радиационного облучения персонала, проводящего техническое обслуживание;- травмы и несчастные случаи персонала, проводящего техническое обслуживание;- оценка технического обслуживания (ремонт по отказу и превентивное техобслуживание);- сверхурочная работа персонала, участвующего в обслуживании АЭС;
— оценка результатов ТОиР.
Но это все формальные подходы, за которыми не видно основного стимула человеческой деятельности — механизма включения человеческого мыслительного потенциала. Очень часто наблюдается попытка менеджеров отодвинуть от идеи автора, не понимая того, что идея чаще всего умирает вместе с автором. Интересно наблюдать, как такие люди пытаются «исполнять шаманские танцы с бубном», пытаясь заставить работать идею без ее автора.
Отстранение когда-то министром авиапрома главного конструктора экранопланов Ростислава Алексеева из-за зависти к его успехам привело к полному свертыванию целой отрасли производства перспективных летательных аппаратов. Это решение откликнулось через полвека уже в наше время. «Каспийский монстр» ржавел на берегу, и страна с самыми большими территориями в мире не получила дешевый и быстрый транспорт.
Вот другой пример. Относительно недавно, 28 августа 2013 года, похоронили Ивана Степанович Филимоненко, стоявшего у истоков исследований в области низкоэнергетических ядерных реакций. В самом разгаре исследований, выполнявшихся по постановлению Совета Министров СССР и ЦК КПСС, главного конструктора И.С. Филимоненко, под началом которого было около 80 предприятий, отстранили от должности под предлогом его деятельности по запрещению испытаний ядерного оружия. На самом же деле, тогдашние управленцы, которые усмотрели конкуренцию традиционной ядерной энергетике и высокий потенциал его открытия, попытались развить его идеи самостоятельно. Но «танцы с бубном» не помогли, а только угробили идею. Придут, конечно, новые исследователи, но жаль потерянного времени (более полувека) и того, что эти работы будут проводиться в другой стране, скорее всего, в США — именно там сейчас бум подобных исследований.
Еще примеры. Ученый А. В. Вачаев в течение шести лет проводил устойчивые опыты с плазмоидом в водном потоке, получая на выходе нанопорошки различных веществ и электрическую энергию. По-сути, он создал новый вид МГД-генератора. Десятки экспериментальных групп после его смерти вот уже в течение уже 13 лет пытаются получить те же результаты. У некоторых случайно получается иногда требуемый режим, но стабильного результата А.В. Вачаева пока никто не добился. Как признался автору один из экспериментаторов, он бы все давно бросил, если бы воочию не видел вачаевские опыты и результаты.
Роль человека-творца поистине уникальна, и это не дано пока понять большинству современных управленцев. Когда на Калининской АЭС главным инженером, а затем директором был специалист, прошедший все ступени служебной лестницы — от оператора, СИУРа, начальника РЦ и т.д., станция была одной из лучших. Но как только ему на смену поставили «эффективных» менеджеров, так стало все разваливаться.
Опытный слесарь из подразделения ТОиР иногда может владеть знаниями об эксплуатируемой установке, недоступными новичку-инженеру или управленцу. С опытом приходят знания, недоступные формализации, например, определенный узел лучше реже разбирать, а другой, наоборот, требует постоянного внимания. И у такого слесаря почему-то и отказов меньше, и непредусмотренных простоев практически нет… Как оценить роль такого слесаря? Наверно, все-таки необходима дифференцированная мотивация деятельности подобных специалистов. Передвинуть человеческий фактор в положительную сторону – вот истинное искусство управленца.
Итак, как видим, пора уже перестать искать «стрелочника» по каждому поводу. Гораздо важнее организовать планомерную аналитическую работу. Начинать необходимо с верхних уровней возникновения возможных ошибок. Здесь просто необходим постоянный пересмотр целей с учетом мировых тенденций, новых разработок и предложений инноваторов. Невозможно выхватить из жизненного цикла только один аспект и провозгласить целью, например, экономию на эксплуатационных расходах вместо глобальной цели получения максимальной прибыли относительно совокупной стоимости объекта на всем жизненном цикле при соблюдении требований безопасности.
Эксплуатирующая организация должна провести анализ рисков и выработать оптимальную стратегию (схему) управления жизненным циклом объекта. Возможно, по результатам анализа окажется выгоднее увеличивать расходы на сервисные услуги по мере старения оборудования для получения конечного положительного эффекта.
Работа по функциональному анализу возможных и «фантастических» сценариев не должна начинаться и заканчиваться через полгода после очередного события, например, аварии на Фукусиме, а быть постоянной и направленной на предупреждение возможных негативных событий. Сама система предотвращения человеческих ошибок должна исходить из постулата, что ошибки неизбежны, и наиболее критические элементы не должны зависеть от компетенции и действий руководителя, проектанта, конструктора и эксплуатирующего персонала.
Если мы хотим избежать в будущем ошибок вроде случая с забытой заглушкой в масляной системе, то в практику планового и текущего ремонта и обслуживания оборудования АЭС надо внедрять упомянутую ИЭТР с привязкой к ERP-системе. Необходимо выработать единый подход к руководствам по ликвидации аварий — событийный, симптомно-ориентированный или подход по состоянию.
Практика поисков «стрелочника» приводит к сокрытию инцидентов и отказов и искажению реальной картины надежности работы оборудования. Согласно методу фирмы «Тойота», который реализуется в активно внедряемой программе Производственная система «Росатом» (ПСР), поощряется тот работник, который вскрыл недостаток в продукции, даже если это его собственная недоработка. Этот принцип должен быть востребован на АЭС, чтобы специалисты не боялись признаваться в своих ошибках и во время их исправлять. ПСР тогда будет работать, когда перейдут от формального подхода (справа или слева положить карандаш или ручку на столе) к основополагающим принципам успешного менеджмента японской фирмы.
Система ответственности при разработке проектной и эксплуатационной документации устарела. В эпоху тотальной компьютеризации ни один руководитель предприятия, как отмечалось, физически не в состоянии прочитать все выпускаемые документы и оценить их экспертно, а значит, его подпись на документе носит формальный характер и не имеет ничего общего с гарантией отсутствия ошибок. Необходима новая система перекрестных проверок и персональной ответственности конкретных специалистов с соответствующей уровню ответственности оплатой труда. Наиболее чувствительные точки проекта должны просчитываться разными организациями на конкурентной основе, с последующей защитой результатов в рамках открытой научно-технической дискуссии.
Стоимость ошибки в иерархии управления жизненным циклом системы повышается экспоненциально, и роль «стрелочника», стоящего на нижней иерархической ступени, не так уж и важна. Система оценки сверху донизу риска аварий объекта, обусловленных человеческим фактором на всех уровнях, и выработки на основе анализа соответствующих процедур и решений позволяет снизить и вероятность ошибки эксплуатационного персонала.
Главный риск от человеческого фактора – в экономии на специалистах и сродни экономии на дешевых пуговицах для дорогого костюма. Рано или поздно эта экономия проявляется в отношении к работе и вылезает «боком» в тысячекратных потерях на фоне мизерной экономии от урезания зарплаты. Какие бы мы не изобретали новые системы борьбы с человеческим фактором, его величество «специалист» с его знаниями, компетентностью, мотивированностью и аккуратностью останется основным гарантом от человеческой ошибки.
Почему-то все считают человеческий фактор априори отрицательной величиной, а ведь эффект может быть во сто крат выше, если включить все мотивационные механизмы, позволяющие этот эффект передвинуть в положительную область. В России среднегодовая зарплата составляет не более четверти от ВВП на одного работника, в то время как в развитых странах — от половины до двух третей при гораздо меньшей дифференциации доходов. Как видим, резервов для мотивации более чем достаточно. Так куда мы движемся? Вперед к развитым странам или назад к пальмам?
Росэнергоатом, жизненный цикл и безопасность АЭС, человеческий фактор
