доктор биологических наук
Вся история развития человеческой цивилизации напоминает подъем по пологой лестни-це с очень широкими, в глубину, ступенями. То есть, речь идет о череде единичных про-рывов с длительными между ними интервалами, во время которых происходит распро-странение и прилежное копирование удачных на данный момент культурных и научно-технических достижений и одновременно, скрытое накопление критической массы для очередного, более прогрессивного рывка вперед. Биологический смысл подобного под-ражательного поведения заключается в снижении уязвимости живой структуры к агрес-сивной внешней среде. Ведь те особи в популяции, которые сумеют воспользоваться по-лезными технологиями (в данном контексте — в плане улучшенного жизнеобеспечения), позаимствованными у своих сородичей, обеспечат более благоприятные условия сущест-вования и для себя.
И в наши дни подражательность как специфическое свойство высшей нервной деятельно-сти не утратила своего былого значения. В частности, феномен имитативности оказался весьма востребованным во многих сферах социальной жизни. Например, в бизнесе его логическим продолжением стало одно из ведущих направлений современного консалтин-га, известное как «бенчмаркинг».
В чем же новизна данной концепции и что в действительности скрывается за столь не-обычным для нашего слуха термином? Бенчмаркинг был разработан в начале 1970-х го-дов Институтом стратегического планирования в Кембридже (США) для оценки эффек-тивности бизнеса, но его основные положения были известны значительно раньше, еще в конце девятнадцатого века, когда собственно и приступили к исследованиям научных ме-тодов организации труда.
Сам термин «бенчмаркинг» произошел от английского слова benchmark («начало отсче-та», «зарубка»), то есть сравнение эффективности какого-то объекта, системы с неким ус-тановленным, принятым значением. А применительно к контексту маркетинговой среды, данный термин подразумевает сравнительный анализ работы своего бизнеса с передовым опытом конкурирующих компаний и с прочими успешными фирмами, даже работающи-ми в других областях.
Другими словами, бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, на-правленную на изучение лучших технологий, производственных процессов и методов ор-ганизации производства и сбыта продукции. Целью бенчмаркинга является завоевание преимуществ в конкурентной борьбе, которые достигаются путем воспроизведения наи-более удачных технологий управления, либо совершенствованием собственных методов, но взяв за основу наиболее подходящие для конкретного случая методы ведения бизнеса.
Родоначальниками применения бенчмаркинга считают японцев, которые научились иде-ально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и амери-канские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпуска-ли нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили техно-логии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую. На Западе бенчмаркинг начали актив-но использовать в конце 1970-х годов для анализа затрат и качества собственных продук-тов по сравнению с японскими.
В это время японские предприятия сильно теснили американские, и в момент тяжелейше-го кризиса компания «Rank Xerox», в частности, стала искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Так, фирма детально исследовала опыт японской компании «Fuji». Топ-менеджеры «Rank Xerox» даже переехали на какое-то время в Японию, чтобы изучить не только технические достижения, но и новшества в об-ласти менеджмента, внедренные разными компаниями, в том числе из других сфер бизне-са. Использование этого опыта позволило «Rank Xerox» снизить издержки, повысить производительность труда и эффективно внедрять новые продукты и услуги. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии многих успешно действующих организаций на рынке.
Причины сегодняшней популярности бенчмаркинга в том, что он помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Бенчмаркинг также позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких результатов. К применению бенчмаркинга в практике управления подталкивает сама эпоха глобальной конкуренции — компании осознают необходимость всестороннего детального изучения и последующего использования лучших достижений конкурентов в целях собственного выживания. На худой конец, речь может идти хотя бы об адаптации мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий применительно к своей сфере деятельности.
Технологические стандарты бенчмаркинга включают в себя выполнение ряда следующих процедур.
Определение факторов и переменных, которые будут анализироваться. Подобный отраслевой анализ — первая ступень в разработке правильной стратегии. Он включает в себя изучение степени и характера конкуренции, моделей поведения клиентов и их покупательной способности, моделей поведения поставщиков, барьеры входа в отрасль, угрозы замены продуктов и услуг, а также другие особенности. Отраслевой анализ дает мате-риал для расчета потенциала прибыли в среднем по отрасли и помогает выявить причины превосходства некоторых компаний по сравнению с другими. Необходимо ответить на вопросы о том, насколько прибыльной является отрасль сейчас и каковы ее перспективы в ближайшем будущем, каковы ключевые факторы успеха. Для этого рынок сегментируется, ранжируется и фокусируется на наиболее прибыльных или важных секторах и ха-рактеристиках с целью максимального приближения к выбранному стандарту, а нередко, чтобы и превзойти его.
Отбор лидеров отрасли и вне ее – осуществляется в разрезе сравнительной оценки луч-ших в классе конкурентов по отношению к ключевым факторам успеха в вашем сегменте, а также за его пределами (перенос опыта из других бизнес-направлений).
Сбор и анализ показателей лидеров по выбранным факторам. В самом общем виде оценку конкурентных позиций компании проводят по таким показателям:
— масштабы и диверсификация деятельности, технология, качество, себестоимость и пол-ные затраты на производство и реализацию продукции/услуг, доступ к потребляемым сы-рью, материалам и комплектующим; — эффективность маркетинговой и сбытовой деятельности, уровень информационных и управленческих технологий, имидж/репутация фирмы, взаимоотношения с федеральными и региональными властями; — ценовая и кредитная политика, доступ на финансовые рынки, определение и ранжиро-вание операционных факторов риска, существенных для данного предприятия; — диагностика корпоративной структуры: анализ нормативно закрепленных и фактиче-ских взаимоотношений с материнской, дочерними и аффилированными компаниями, организация финансовых потоков, реализация функций планирования и контроля на уровне группы (дочерние предприятия, филиалы, подразделения), соответствие дейст-вующей системы взаимоотношений законодательству, организация консолидирован-ного учета.
Сравнение показателей лидеров с собственными параметрами (необходимо для пони-мания того, как лучшим игрокам в классе удается оторваться от аутсайдеров и использо-вания полученных данных для определения целей и выработки стратегии развития компании). Здесь, помимо общепринятых методов исследования, необходимо уделить внимание анализу конкуренции. В первую очередь надо учитывать финансовые возможности конкурента и соотношения его приоритетов в области вашего с ним бизнеса. Например, снижение цены, имеющее целью увеличить долю присутствия на рынке, будет эффектив-ным оружием в борьбе с финансово слабым конкурентом. Но та же самая стратегия по-терпит фиаско, если конкурент финансово стабилен, а вы придерживаетесь схожих при-оритетных направлений. Ваш конкурент также снизит цены, чтобы ваша компания не увеличила свою долю на рынке, и, в конце концов, вы оба проиграете. Важно понять, как конкурент распределяет свои ресурсы или, иными словами, с чем он приходит на рынок (продукты, цены, система продаж и доставки, маркетинговые усилия, система обслужи-вания клиентов), а также уровень его затрат. Имеет смысл отметить еще один немало-важный фактор — усилия конкурента в области исследований и разработок, которые спо-собны изменить себестоимость его продукции и затраты на маркетинг через определен-ный промежуток времени.
Разработка программ действий для ликвидации разрывов. Фактически речь идет об использовании альтернативного метода планирования — не от достигнутого, а рассчитан-ного по показателям конкурентов, то есть, для обеспечения соответствия коммерческих функций компании на рынке как эффективным управленческим технологиям, так и стра-тегиям поведения конкурентов в целом. Подобное планирование может происходить не только на стратегическом, но и на тактическом, более детальном уровне. В последнем случае бенчмаркинг будет направлен на то, чтобы различные функциональные области деятельности фирмы (себестоимость производства, эффективность продаж, исследования и разработки и т.п.) были достаточны для выстраивания конкурентного преимущества.
Иными словами, после того как вы разобрались с наиболее прибыльными сегментами рынка и оценили свои конкурентные преимущества, необходимо выбрать объект для под-ражания. Для достижения наиболее эффективного результата в бенчмаркинге специали-сты рекомендуют не только найти такие предприятия и накапливать информацию об их деятельности, прогрессивных управленческих решениях, но и по возможности установить с ними контакты. После того как информация собрана и классифицирована, оценивается степень достижения цели и факторы, определяющие результат. По сути, это будет отве-том на вопрос, как ваша компания может обойти конкурентов и добиться, чтобы изменяемые процессы достигли наивысшей эффективности.
Практика показывает, что грамотное использование опыта конкурентов и успешных ком-паний позволяет сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать выбор страте-гии деятельности вашей организации. В поисках успешного опыта в первую очередь об-ращают внимание на конкурентов — если они у вас отбирают долю рынка, значит, у них наверняка что-то работает лучше. Однако доскональное изучение конкурентов — чрезвы-чайно сложная задача. Например, вы узнали, что конкурент получил существенный при-ток клиентов. Но что именно привело его к успеху — удачная рекламная кампания, новая программа мотивации сотрудников, удобное расположение офиса или что-то еще? Безус-ловно, теоретически возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами, например, в рамках профессиональных объединений и ассоциаций, но на практике это случается редко.
Поэтому в изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, кото-рые анализируют прайс-листы, спецпредложения конкурентов и т. п. Многие компании опрашивают потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, их силь-ных и слабых сторонах. Опытные аналитики на основе таких данных могут сделать точ-ные выводы о том, какие действия конкурентов привели их к успеху. Правда, иногда стандартных источников информации для изучения конкурентов бывает недостаточно, и тогда оружием маркетолога становится такой инструмент как конкурентная разведка. На первый взгляд, может показаться, что речь идет о промышленном шпионаже. На самом деле разница между двумя этими методами принципиальная. Бенчмаркинг — метод изуче-ния чужого опыта, который не является тайной за семью печатями, что подразумевает использование только открытой информации.
На практике, даже то, что может составлять коммерческую тайну в большинстве случаев скрыть от посторонних глаз невозможно. Так, не является секретом клиентская база — по-ставщиков легко вычислить по упаковке или из рекламы. Если речь идет о финансово-хозяйственной деятельности, включая движение средств по расчетному счету, то это все-го лишь открытые статьи баланса, которые можно официально купить в статуправлении. Вряд ли можно отнести к секретам данные о структуре фирмы, активах и направлениях развития — такая информация в самом подробном виде представляется потенциальным инвесторам. Не говоря уже об осведомленности топ-менеджеров или фискальных орга-нов в отношении аффилированных лиц, вклада и участия в бизнесе каждого из собствен-ников, способах сокрытия прибыли и минимизации налогов.
Легко доступной является и информация об ассортименте, складских остатках, ценах и скидках — потенциальный клиент получит полный ответ от заинтересованного в расшире-нии бизнеса поставщика и/или производителя. Требования к корпоративной культуре, размер окладов и социальных пакетов, вакансии, должностные инструкции и карьерные возможности, так или иначе, выставлены на всеобщее обозрение в сети. При желании, под постоянным мониторингом могут находиться все неценовые факторы конкурентно-сти: от уровня сервиса до маркетинга — мерчендайзинговые находки, рекламные кампа-нии, промоакции и т.п.
Источниками информации являются также отраслевая пресса, Интернет, специализиро-ванные базы данных, официальная информация от органов власти, отчеты независимых экспертов, профессиональные выставки и наконец, просто посещения предприятий кон-курентов, если речь идет о розничных компаниях: аптеках, сетевых маркетах и т.д. Прав-да, далеко не всегда полученная информация будет способствовать обретению конку-рентных преимуществ — ведь ею надо еще правильно распорядиться, но и этого мало. Чтобы не отстать от конкурентов новейшие технологии необходимо отслеживать посто-янно. А, кроме того, надо быть готовым к адекватному реагированию на угрозы и риски бизнеса. Подобный уровень осведомленности возможен при осуществлении постоянного мониторинга за изменениями на рынке для отслеживания появления новых конкурентов, прорывных технологий и товаров, успешных управленческих приемов или удачных спо-собов выхода из тупиковых ситуаций, весьма характерных для нынешней бизнес-среды.
В принципе, конкурентная разведка — это узкое направление, которое должно отвечать основной цели — построению системы борьбы с конкурентами, т.е. созданию комплекса мероприятий по получению и обработке данных о конкуренте: имущественных, финансо-вых и управленческих ресурсах, возможностях и уязвимости, а также о ближайших и стратегических планах. Не секрет, что компании, которые фокусируют усилия своей кон-курентной разведки на оценке рыночной конъюнктуры и анализе рисков и для которых важно предвидеть намерения конкурента, редко сталкиваются с нежелательными явле-ниями из-за событий, воздействующих на их бизнес.
Все вышесказанное имеет прямое отношение, в частности, к фармрынку благодаря его уникальным особенностям, связанным с длительным временем выхода на рынок новой продукции. Для многих оригинальных лекарственных препаратов этот срок растягивается до 10 -15 лет. С этим связана высокая стоимость проведения исследований и разработок. Долговременность таких процессов позволяет непрерывно отслеживать аналогичные проекты конкурентов и принимать стратегические решения по собственным проектам. Например, специалисты по глобальной научной конкурентной разведке американской фармкомпании «Marion Merrell Dow» постоянно следят за состоянием дел у конкурентов по открытым документам, научным журналам и другим источникам. Конкурентная раз-ведка помогает определить экономическую целесообразность выделения финансовых ре-сурсов на многочисленные фармпрограммы, сберегая тем самым для компании много денег, которые могли бы быть просто потеряны.
А вот известного производителя медпродукции фирму «ЗМ United Kingdom PLC», соз-данная на предприятии система разведки спасла от приобретения ненужного актива од-ной быстрорастущей компании, которая могла стать серьезным конкурентом. Проведен-ное расследование показало, что никакой европейской продукции по низким ценам у данной компании не было. Весь товар, несмотря на наличие нескольких предприятий в Европе, поступал не оттуда, а с ближневосточных фабрик по значительно более низким ценам. И хотя доля этой компании на рынке и возрастала, оказалось, что прибыль неве-лика и рост обеспечивался за счет низких цен. Соответственно, и характер угрозы со стороны данной компании был временным.
Классическим примером эффективного использования данных конкурентной разведки стал проект, осуществленный на основе информации фармакологической компании «Merck». Постоянный мониторинг вторичных источников информации, наряду с умелым использованием первичных, позволил заблаговременно выяснить планы конкурирующей фармкомпании. Речь шла о ее выходе с новым лекарственным препаратом на незанятую пока рыночную нишу. Предварительные расчеты показали, что в случае успешной реали-зации этого плана конкурент получает ощутимые преимущества, а чтобы удержать свои позиции, компании «Merck» потребуются серьезные дополнительные капиталовложения. На основе анализа собранных сведений был разработан контрпроект, суть которого за-ключалась в заполнении данной рыночной ниши имеющимся у компании лекарственным препаратом, но несколько видоизмененным и адаптированным к новым условиям.
Проект имел полный успех. Опередив конкурирующую фирму в конкретном сегменте рынка, «Merck» вынудила ее отложить как минимум на год внедрение своего лекарства, а заодно и изменить мероприятия по продвижению новой торговой марки. По оценкам ру-ководства «Merck», им удалось сэкономить на пересмотре планов конкурента около $ 200 млн.
Этот пример убедительно иллюстрирует эффективность хорошо отлаженной службы конкурентной разведки на предприятии, хотя далеко не всегда потраченные на нее сред-ства возвращаются в короткие сроки. Но, как известно, побеждает не всегда сильнейший, а тот, кто, зная свои сильные стороны, выбирает правильную стратегию конкурентной борьбы.
