Осуществление коммерческой деятельности сразу на нескольких рынках, или диверсификация бизнеса, является одним из эффективных маркетинговых приемов, направленных на сохранение или приумножение имеющихся активов. Иными словами, данная процедура, помимо того, что позволяет компенсировать отдельные неудачи за счет успешных проектов, может быть также предназначена для захвата новых видов бизнеса. Вопрос весь в том, насколько оправданными будут вложения ресурсов, так как расширение сферы влияния, особенно в незнакомой области, всегда чревато повышенным финансовым риском. Причем, как это ни парадоксально, угроза успешному ведению бизнеса при его диверсификации исходит не от предпочтения того или иного способа конкурентной борьбы, а только от неэффективной стратегии собственника по скупке разнопрофильных активов, либо неадекватного управления капиталом. Как правило, в умелых руках коммерческие проекты не пробуксовывают. И с мотивами, послужившими основанием для работы в рамках непрофильного бизнеса, будь то благоразумие и предусмотрительность, как верный шанс удержаться на плаву при неблагоприятной конъюнктуре, или стремление к агрессивному доминированию, это никак не связано.
А вот излишняя самонадеянность владельца бизнеса вкупе с непрофессиональными действиями его команды, к тому же неоправданно амбициозной, гарантированно повышает вероятность провала. По этим причинам зоной риска нередко оказывается фармрынок, на котором в силу его характерных особенностей не срабатывают стандартные схемы вторжения, вполне успешные при экспансии в других отраслях экономики. В частности, благодаря устойчивым стереотипам о сверхприбылях при работе с лекарствами многие потенциальные инвесторы не учитывают или пренебрегают предостережениями о высокой цене входа на этот давно сложившийся рынок. Ресурсы, которых с лихвой бы хватило для занятия лидирующих позиций во многих иных сферах коммерческой деятельности, не позволяют претендовать на нахождение среди ведущих игроков фармбизнеса и как следствие — на получение той прибыли, которая была бы вполне доступна при работе на других рынках.
Следующей оплошностью инвестора может оказаться формальное распределение финансовых потоков в зависимости от существующих корпоративных приоритетов. Действительно, трудно ожидать, например, от телекоммуникационного холдинга таких же денежных вливаний в фарминдустрию, как и в высокорентабельные проекты профильного бизнеса. В итоге разочарование, если не от убытков, то от низкого уровня маржи, поскольку на лекарственном рынке доминирует принцип «все или ничего» — неоптимальное вложение ресурсов, особенно на этапе позиционирования продукта, это как правило, выброшенные на ветер деньги.
В то же время и обеспеченность финансами- всего лишь необходимое, но не достаточное условие, отнюдь не гарантирующее положительного результата без знания особенностей рынка, грамотной профессиональной поддержки и без кропотливой планомерной работы согласно заранее выверенной и продуманной маркетинговой стратегии. Располагая свободными ресурсами и не будучи компетентным в вопросах фармбизнеса, зачастую невозможно устоять перед соблазном занять тот или иной условно привлекательный сегмент лекарственного рынка, особенно при наличии формально убедительного технико-экономического обоснования. Однако без подкрепления серьезными и заслуживающими доверия экспертными заключениями демонстрация основных выгод, например, от фармпроизводства обычно является умышленным вводом в заблуждение.
В результате популистские доводы очень дорого обходятся инвестору, поскольку в таких случаях ранее обещанной окупаемости вложенных средств, как правило, не происходит. И прежде всего из-за неправильно сформированного ассортимента, который уже является или очень быстро становится неконкурентоспособным. Дело в том, что без надежного вердикта специалистов бывает очень сложно «угадать», какие позиции сумеют продержаться на рынке, оставаясь прибыльными хотя бы полтора-два года. И если повезет, то за это время фармпредприятие успеет получить всю разрешительную документацию, необходимую для производства конкретного медикамента, на что в среднем уйдет не менее года. А главное, что сумеет вернуть затраченные финансы и даже немного заработать на сбыте данной продукции, пока ее выпуск будет рентабельным пусть и непродолжительное время.
Безусловно, подобная зависимость от случайных рыночных факторов касается только дженериков — воспроизведенных копий оригинальных препаратов без их прежнего торгового названия и с истекшим сроком патентной защиты. Отечественные фармпроизводители в силу целого ряда обстоятельств как раз подобные медикаменты в основном и выпускают. Мало того, что в угоду конъюнктуре это одни и те же пользующиеся на сегодняшний день спросом наименования, так они еще и неразличимы для потребителя, поскольку не подлежат позиционированию по определению. В итоге реализация такой номенклатуры на свободном рынке возможна только с помощью ценовой конкуренции, то есть демпинга, но далеко не каждый фармзавод сможет поддерживать выпуск лекарств, ставших убыточными. Разумеется, существуют и иные формы соперничества, но для дженериковой продукции неценовая конкуренция при прочих равных условиях предусматривает только наличие административного ресурса или гарантированных централизованных госзакупок и потому доступна лишь избранным представителям российской фарминдустрии.
С оригинальными препаратами и/или брендированными дженериками (препараты с зарегистрированным коммерческим наименованием) ситуация ничуть не лучше. Хотя бы потому, что выведение на рынок узнаваемой, а значит, и востребованной потребителями торговой марки является весьма длительным и дорогостоящим мероприятием, которое к тому же не гарантирует безусловного успеха и возврата потраченных на позиционирование финансовых ресурсов. По сути, грандам мировой фарм-индустрии с целью завоевания отдельных сегментов российского фармрынка ничего не стоит сделать свои цены на те же вакцины, например, гораздо более привлекательными, чем у того же «Медико-технологического холдинга» от АФК «Система», что однозначно приведет к победе здравого смысла над благородными по форме, но лукавыми по содержанию призывами поддержать отечественного производителя.
Таким образом, успешная диверсификация должна осуществляться с учетом сложившейся расстановки сил, а также при достаточном количестве финансовых ресурсов и исключительно профессиональном подходе к внедрению на фармрынок. При соблюдении вышеперечисленных условий больше шансов преуспеть будет в том случае, если каким-либо способом удастся уменьшить барьер входа на рынок медикаментов. В частности, такой возможностью невольно располагают, но не пользуются, крупные сырьевые компании с наличием непрофильных активов в своем инвестиционном портфеле.
К примеру, образцом действительно удачного маркетингового хода нефтяной компании «ЮКОС» стало приобретение розничной продовольственной сети «Копейка».У данного решения как минимум двойная выгода. Помимо положительных моментов, связанных с диверсификацией основной деятельности, покупка ритейлового бизнеса может быть предназначена для повышения потенциальной прибыльности собственной сети автозаправочных станций за счет реализации непрофильных, но от этого не менее доходных, чем нефтепродукты, товаров. В этом случае сбытовая стратегия должна предусматривать модернизацию АЗС для размещения там мини-маркетов. Для чего, собственно, и понадобится технология выстраивания розничных продаж торговой сетью «Копейка» — от поставок и логистики, вплоть до оптимального функционирования каждой розничной точки.
Если же ко всему перечисленному была бы дополнительно приложена розничная реализация медикаментов, то подобный альянс, вне всякого сомнения, перекроил бы весь лекарственный рынок и ощутимо повлиял бы на иерархию игроков продовольственного бизнеса. Веским основанием для такого предположения служит база из более чем 1000 бензоколонок НК «ЮКОС», разбросанных по всей стране, что позволяет создать на этой основе самые широкие сетевые аптечные структуры в России, обслуживание которых будет сопряжено с новой расстановкой сил в соответствующих рыночных областях. Кроме того, это событие стало бы уникальным и не имеющим аналогов способом безболезненного вхождения на сложный и уже поделенный фармацевтический рынок.
Что касается доходной части, то подобный проект не потребует ощутимого отвлечения дополнительных материальных ресурсов. Ведь если специально выстраивать альтернативную аптечную сеть, то, возможно, это и не будет выгодным мероприятием, так как базовые затраты для интервенции на фармрынок достаточно высокие, да еще и без быстрого возврата вложенных денег. Если же воспользоваться уже сформированной сетевой структурой и к тому же технологически очень похожей на розничную реализацию медикаментов, то цена внедрения на лекарственный рынок может оказаться весьма привлекательной.
Самой большой пользой от образования аптечной сети станет для нефтяной компании вовсе не поступление дополнительных денежных знаков, а обретение нематериальных активов в виде улучшения деловой репутации и создания благоприятного образа компании, принимающей участие в такой социально значимой сфере, как лекарственное обеспечение населения. Это очень важно, поскольку забота о поддержании здоровья людей не останется без внимания властных структур, что дорогого стоит. Это как своего рода беспроигрышная лотерея, даже если новый бизнес и не оправдает коммерческих ожиданий.
Тем не менее подобные сценарии в планах долгосрочного развития бизнеса сырьевых компаний скорее всего не значатся. Об этом свидетельствует недавнее решение НК «ЮКОС» отказаться от своего участия в ритейловом бизнесе. По всей вероятности, в нефтяной компании руководствовались исключительно деловыми соображениями, предусматривающими наиболее целесообразное использование всех корпоративных ресурсов с сохранением оптимального баланса затрат и результатов. Конечно, если придерживаться данного подхода к ведению бизнеса, тогда и стратегия нефтяного предприятия будет ориентирована преимущественно на избавление от затратных или непрофильных активов, чтобы в дальнейшем еще больше сосредоточиться на высокорентабельных операциях в своей отрасли.
Безусловно, продажа своей доли в торговой сети «Копейка» — это выгодная сделка, принесшая нефтяникам за неполных два года 20 млн. долларов, и маловероятно, чтобы аналогичный доход имел бы место за тот же период времени в случае функционирования аптечной сети. Однако не все так просто, поскольку важно не только уметь делать деньги, но и знать, как их сохранить. Нарастающее неравенство в распределении средств является не только российской, но и мировой проблемой. И если противоречия не сглаживать, то социальные конфликты неизбежны. Прекрасно понимая, к каким последствиям они приведут, многие развитые страны достаточно успешно избегают общественных потрясений. Стабилизация, или недопущение взрывоопасных ситуаций, происходит путем восстановления баланса интересов в обществе. С этой целью деловое сообщество осознанно лишает себя части прибылей, зачастую в ощутимых размерах, и покупает тем самым лояльность остальных слоев общества, по разным причинам далеких от распределения финансовых потоков. И чем раньше российский бизнес возьмет эти простые истины на вооружение, тем больше шансов на выживание у него останется. Так это или нет, покажет только время.
,
доктор биологических наук
